提示：点击上方蓝字↑↑↑关注股权资讯

人才已经成为企业最重要的资产，而不再仅仅是成本或资源。华为的任正非先生提出：经营企业就是经营干部，干部是企业最重要的资产，在华为，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是公司取得胜利的三大法宝，以奋斗为本的重要体现就是华为一直在坚持的股权激励制度。

股权激励不仅可以激发员工的潜能，同时又是留人的重要手段，有了股权的助推，传统的企业人力管理会更有力量，传统的人力资源管理强调人才的选、用、育、留，但如果仅仅强调人才的选、用、育、留，而缺失股权的工具，就会出现国有企业管理的困局。

看上去人才的选用育留很完备，很规范，但员工内在的动力却没有被激发，企业的发展就是一潭死水，这就让我再次想到保姆与母亲看孩子的差别，应该说保姆看的孩子比母亲看的孩子更多，理论上保姆更有经验，保姆也经过系统化的培训，应该也会看的更好，但因为保姆缺失孩子所有权的终极联系，保姆看孩子的内在动力显得不足，最后的结果可想而知。

根据我们做股权落地的实战经验，将股权激励与传统的员工选、用、育、留结合起来使用，对股权激励作用的发挥会更有效果。

选

选人的成败决定了用人的结果，以华为选人为例：

在华为，选认可华为愿景、使命、价值观的人，现在很多企业还没有自己企业的愿景、使命、价值观。在华为，选人是有标准的，比如愿意到海外出差的，被认为具有艰苦奋斗精神的会被优先录用，不愿意到海外出差的，则被录用的概率大大降低。

在华为，选人是有流程的，笔试、面试、还有机器测试，过五关斩六将，留下的才是合格的，故我们在辅导企业时，要让企业探索出一套适合企业的人才标准，比如在我们服务的客户房车汇中，因为是销售高端房车的，要求形象好、气质佳、沟通能力强，还有一点就是对挣钱有急切渴望的，这样的人内在的动力就强。另外选的人要进行系统的培训，让选的人留下来，快速融入团队，选的人不能直接上岗。

用

用人的重点在于有筛选机制，比如在华为，对人才的评价分能力和意愿两个维度，能力强意愿强的，属于企业的英雄，提拔重用。意愿强能力弱的，属于好学生，要重点栽培使用。能力强意愿弱的，属于老油条，要有选择地使用。如果改造的好，可以组建企业的尖刀连，如果拒绝改造，则被淘汰。意愿弱能力弱的，属于被淘汰对象，观察一段时间，能力、意愿没有提升，则淘汰出局。

在华为，要让高层干部有使命感，中层干部有危机感，基层干部有饥饿感。

使命感的标志就是要不断提升企业的价值，让高层干部的股价更值钱，中层干部要保持末位淘汰，即“鲶鱼效应”，基层干部要低底薪，高提成。用急于通过双手改变命运的人，还要建立一套干部考核体系，加强部门之间的轮岗交流，要经常开展批评和自我批评，要定期开展务虚会，要把企业的愿景、使命、价值观在工作中不断强化，用愿景、使命、价值观牢牢占领员工的思想阵地。

育

教育工作一定是一把手工程，一把手要亲自抓，讲过：“ 思想的阵地你不占领，敌人就要占领 ” 。同理，员工的思想也要被教育的，华为大学就是对干部进行不断的培训，让干部成为员工的导师，不断培养出更多的优秀干部，同时不断强化对新员工的培训。

在新人的培训中，采取学习、考试、试讲、实习的流程，即新人入岗之后，先进行系统的培训，培训完毕要进行考试，考试不合格则被淘汰。未淘汰者，进入试讲环节，让一线资深老师担任评委，现场点评。同样采取淘汰机制，让面试者有压力。

实习环节则是真刀真枪的实战，因为员工代表了企业的形象，不能让不合格的员工进入市场，系统的员工培训成为一个完整的人才复制体系。不仅新进员工要培训，中层、高层也要进行有针对性的陪训，只有人才培养标准化、流程化、可复制，才能为企业的持续发展提供保证。

留

留不仅仅包括股权留人，还包括感情留人、文化留人、升迁留人、愿景留人、事业留人。股权留人是更为有效的留人方式，但仅仅用股权而忽略其他的留人方式，则显得手段单一。关于股权留人又有很多方式，在此不再赘述。让留下的优秀人才成为公司的财富，继续推动公司人才选、用、育、留的不断循环升级 。

华为股权激励模式解读：

上述环环相扣的股权激励，目的让越来越多的员工先成为企业的利益共同体，继而成为企业的事业共同体，理想目标成为企业的命运共同体，使得员工的发展和企业的未来息息相关。

总之，梦想有多大，舞台就有多大，未来企业想要持续扩张离不开人才的培养和晋升，建立企业完善的机制，加上股权的助推，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示。

一、华为在不同时期的股权激励

创业期股票激励

创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

 

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

 

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

网络经济泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

 

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

 

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

 

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

 

(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；

 

(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

 

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

非典时期的自愿降薪运动

2003年，，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

 

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

 

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

新一轮经济危机时期的激励措施

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

 

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

 

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

 

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

 

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

二、华为股权激励取得成功的原因

双向晋升通道保证员工的发展空间

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。

 

新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

 

华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。

 

华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

重视人力资本价值稀释大股东比例

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

 

华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。

 

华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

有差别的薪酬体系

通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

 

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

 

在保持绩效考核合理性的同时，，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

未来客观前景

股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。

 

华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

三、华为股权激励带来的启示

重视人力资本，积极实施股权激励

对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。

 

但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。

 

但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

要保证员工的职业发展空间

对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。

危机时期用股留住核心，开拓市场

在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

弱化管理职能部门的权利

对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。

企业不大、智慧不够，您是否正在困惑

? 如何做好企业治理，避免宝万之争，国美股权之争，真功夫股权之争，雷士照明股权之争…

? 如何让员工干企业的活像干自家的活？

? 如何设计合理的股权结构，实现老板在股权稀释后的同时还能保证控制权？

? 如何在企业在不同的发展阶段，规避股权融资过程中的风险和陷阱？

? 您是否知道股改三种境界：花钱的激励，不花钱的激励，得钱的激励？

? 企业如何实现"利益共同体——事业共同体——命运共同体"的转换？

? 股权激励是对"岗"还是对"人"？是用干股、期权、期股、增值权还是实股激励？

? 如何打造"投人又投钱"股权回流机制？

? 如何给企业合理估值定价？

? 如何规避员工躺在股份上睡觉？

……

那就来经邦吧！

经邦--股权激励领军品牌！

18年沉淀，上千家案例，数万名学员...经邦--股权激励领军品牌！

这堂价值100万+，4天3夜的课程您将获得什么？

◆ 股权布局——立足企业实际和战略目标，梳理公司治理架构，做好“顶层设计”，给未来留下充足空间；

◆ 股权营销——将股份价值塑造最大化，能给1%绝不给2%（不论内外融资）；

◆ 股权激励——基于人力资本价值、历史贡献及未来发展潜力，设计核心人才的全面激励体系，彻底激发企业活力；

◆ 股权治理——设计持股平台，构建管控中心、利润中心，提升企业管控水平，打造业绩突击队；

◆股权战略——设计一套对内可以激励企业的核心员工，对外可以整合经销商及其他利益相关者的股权激励体系；

◆ 股权管控——确保股权分得出去收得回来，保障创始人控制权稳定，避免有人躺在股份上睡大觉；

◆ 制定一套属于自己企业的股权准入和退出机制

◆ 经典案例分析（全部为经邦实操案例）

◆ 掌握股权二代、三代传承的秘诀

根据经邦18年股权实战经验独创的“五步连贯股权激励”理论模型，在导师一对一的指导下，设计一套切实可行股权激励落地方案！

咨询电话：139 1067 2747 李老师（可添加微信）