刘经理：“小张，有时间吗？”
小张：“什么事情，头？”
刘经理：“想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。”
小张：“现在？要多长时间？”
刘经理：“就一小会儿，我9点还有一个重要会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间，可是HR部门总给我们添麻烦。”
小张：“……”
刘经理：“那我们就开始吧。”（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌对面，不知所措地坐了下来）
刘经理：“小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来差了许多，你是我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？”
小张：“头，今年的很多事情你都知道，我认为自己还是做的不错的，年初安排到我手里的任务我都完成了，另外我还帮助其他同事做了很多的工作……”
刘经理：“年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前销售部门就接到新的市场任务，我也对大家宣布过。结果到了年底，我们的新目标还差一大截没完成，我的压力也很大。”
小张：“可是你也并没有因此调整我们的目标啊？”
秘书直接走进来说：“刘经理，大家都在会议室等你呢。”
刘经理：“好了好了，小张，大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心里应该平衡了。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。”
小张：“可是头，去年年底评估的时候……”
刘经理没有理会小张，和秘书匆匆离开了自己的办公室。
这是一个典型的绩效面谈失败的案例，显然这样的面谈对提升员工改善业绩的水平起不到积极作用。
不仅流于形式，还使员工逐渐厌恶绩效面谈，造成沟通障碍。
但是在实际管理工作中，刘经理在绩效面谈所犯的错误是很多销售经理的通病。那么，在绩效面谈的实施过程，应该注意哪些问题呢？
一个完整的绩效面谈应该有以下几个步骤：
（1）面谈准备。
（2）双方交流探讨。
（3）领导总结评价。
（4）达成一致目标。
（5）签署考核表格。
首先，销售经理和销售人员都需要为绩效面谈做准备，一般在绩效面谈前的30天。
销售经理给被评估者发一份绩效评估表，还要向被评估者详细解释评估表的内容和绩效面谈的整个过程，确保销售人员理解每个KPI的含义和评估的标准。
同时，消除他们对评估的担心，告诉他们绩效评估的目的是为了提高他们的销售业绩而不是挑他们的毛病。
销售人员收到表格以后，先自我评估，根据考核表每一项衡量自己做的如何、检查上一次设定的目标是否完成。
你会惊奇地发现，自我评估时，销售人员大多表现出比领导更多的自我批判性，同时自我评估也可以减轻面谈中的对抗情绪。
销售经理则需要整理销售人员相关的记录，包括销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和从公司其他部门获得的销售业绩报表，同时逐条评估销售人员，考虑未来要采取的行动，建议下次评估要达到的目标。
接下来进入正式的绩效面谈的阶段，绩效面谈的主要内容是：工作业绩、行为表现、改进措施、达成目标。
面谈的时间一般在一个半小时左右，面谈的地点可以安排在办公室或在销售人员实际工作地点的当地宾馆中进行，不要在销售会议、电话、晚餐中进行。
既然绩效面谈如此重要，让我们有点仪式感很重要，要尽量排除外部环境的干扰，例如可以要求双方关掉手机。
双方的交流和探讨阶段应先由销售人员自我评估开始，然后双方沟通交流，销售经理再进行总结评估。
绩效面谈就是销售经理和销售人员之间有关工作业绩、行为表现的沟通对话，最终就改进措施和未来目标达成共识的过程。
最后以“还有其他事情想要讨论的吗”作为面谈的结束语，然后双方共同签署考核表格。
事实上，如果没有掌握一定的面谈技巧，面谈中可能出现一些问题甚至失败。
例如销售人员认为销售经理的评价有失偏颇不同意评价，或者强调业绩不佳的客观理由，甚至拒绝签署考核表格。
为避免这种情况发生，需要销售经理在面谈的准备阶段对下属的销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和销售业绩报表做仔细的研究，使面谈有数字、有依据，让对方心服口服，同时还要考虑对方的情绪，掌握一定的管理方法和沟通技巧。
在绩效面谈中，销售经理应该遵守SMART原则。
（1）S（specific），直接具体原则：面谈交流要直接、具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。
对销售经理来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使下属明白哪些地方做得好、差距与缺点在哪里，既有说服力又让其明白上司对自己的关注。
错误：今年下半年你的业绩总体还过得去，但和其他同事相比还有差距。
正确：下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高的，有进步。团队平均水平20%的，还要继续努力。
（2）M（motivate），互动原则：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，销售经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
下属表达观点时，上司不应打断与压制，对员工好的建议应充分肯定。
因为思维习惯，销售经理似乎常常处于发话、下指令的位置，下属往往在被动地接受，因为是上司的想法不是自己的，其在执行过程中就会打折扣，万一你提供的方法不管用，也不是他的责任。
错误：行了行了，不要找借口了，这个季度你设计院上图的业绩是零，这不能否认吧？还是跑得不够勤。
正确：你认为下一步应当采取什么措施才能改善目前的这种状况呢？你有什么建议？
（3）A（action），基于工作原则：绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，销售人员是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何，就事论事，而不应讨论其个人的性格。
性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，不应将它作为指责的焦点，例如“我看你就不是做销售的料，太木了，一点也不机灵”。
错误：你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂。照这样下去，你在公司绝对没有发展前途，小李跟你一起进的公司，看看人家......
正确：这个季度你的销售目标只完成了60%，项目流失率高于公司平均水平，新增项目也很少，这样一来，下个季度的销售目标也难以完成了。你觉得主要原因是什么？下一步如何改进呢？
（4）R（reason），分析原因原则：绩效面谈需要指出下属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助其改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
出于自卫心理，在面谈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。
但销售经理如果能帮助其分析绩效未达成的原因并给予辅导、建议和帮助，下属是能接受上司的意见甚至批评的。
错误：对你半年来的工作，公司是不太满意的，尤其是连续丢了几个大项目后，我担心你是否胜任这项工作？
正确：项目上的流失率高于公司平均水平，能解释一下原因吗？下一步有什么打算？你看公司在哪个方面能给你更多的支持呢？
（5）T（trust），相互信任原则：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，甚至充满敌意。绩效面谈是销售经理与下属双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到互相理解并就下一步行动达成共识，就必须营造互相信任的氛围。
分享绩效面谈的两个沟通技巧：
绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。
（1）BEST法则。
所谓BEST反馈，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①Behavior description （描述行为）；
②Express consequence（表达后果）；
③Solicit input（征求意见）；
④Talk about positive outcomes （着眼未来）。
某公司销售部的小周经常在制作标书时犯错误，其上司用BEST法则对他的绩效进行反馈。
B：“小周，你上周制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 ”
E：“由于你的失误，使公司的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响我们的中标及后面的客户关系。”
S：“小周，你怎么看待这个问题？未来准备采取什么措施改进？”（STOP）
小周：“我准备……”
T：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能做到你说的那些措施，如果还有什么问题可随时来找我。 ”
上司指出问题所在，并描述问题所带来的后果后要征询员工的想法，注意上司不要打断，听取员工的想法，让其充分发表自己的见解，鼓励员工寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
（2）汉堡原理。
所谓汉堡原理，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行。
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励。
②然后提出需要改进的“特定”的行为表现。
③最后以肯定和支持结束。
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。
小张，下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高，有进步。不过我们的团队平均水平是20%，如果在项目的选择上更加精准一些，40%的目标完全可以达到，继续努力，有什么需要帮助的随时来找我。
因此，表扬优点、指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
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