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三年从亏损38亿日元到盈利156亿,无印良品如何起死回生?

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*科学创业派，体系化连载多模块创业干货

编辑 | 高维君

► 导语

无印良品从诞生起就发展顺遂，业绩突飞猛进。然后在全球扩张，在东京交易所上市，被誉为无印神话。然而，2001年公司竟然出现了38亿元的亏损。此时，松井忠三临危授命担任社长，对无印良品进行了大刀阔斧的改革。一年就扭亏为盈，三年后盈利156亿日元。

无印良品是从西友集团内部孵化出来的一个品牌。由于当时正处于全球经济萧条期，无印良品很明确地将“便宜”和“高质量”这两个相互矛盾的要素结合在一起，创造了独一无二的自有品牌理念。

伴随着“因为合理，所以便宜”这一口号，无印良品横空出世，并且取得了巨大的成功。从诞生到1999年，无印良品保持了高速的增长。

然而，到了2001年8月上半年财报出炉，却出现了亏损38亿日元的惊人数字，这个消息深深地冲击了无印良品。

在那之前，无印良品一直都是年年成长，非常顺遂。外界甚至用无印神话来描述无印良品的惊人的成长态势。然而，后来却演变为38亿日元的亏损。很快地，外界的评语也变成无印良品的时代已经结束。

01 无印良品由盛而衰的八个原因

在日本学者渡边米英写的《无印良品的改革》一书中，作者总结无印良品业绩突然下滑的八个原因。当然，这些原因是相互关联、相互影响的，正因为如此，才给无印良品带来了灾难性的打击。

▲ 成功带来的自满情绪

全体职工在经历无印良品的成功之后，不知不觉中变得自满起来。

公司在1990年成立后，到1999年的10年里，业绩一直呈现逐年攀升趋势。而在当时，。

后来无印良品在东京证券交易所一部上市，在此期间，公司从未经受过任何挫折。这样的发展形势带来了负面结果，“大家都认为自己做得很好，以至于变得过度自信”。

▲ 大企业通病的腐蚀

在公司内部组织结构变得过于僵化的同时，公司过分强调纵向结构组织。再加上第一个原因的影响，以往未出现的问题开始腐蚀无印良品的每一个角落。

例如，无印良品决定战略部署的最高部门是董事会，但是，在董事会踢出的议题往往并未更新，每次讨论的议题内容也都一成不变。按理说，企业在运营过程中应该会碰见各种各样的问题，而本该讨论如何应对这些问题的最高决策机关会议——董事会也变成一种形式上的例行公事。

另一方面，纵向组织结构及僵化的弊端也显现出来，在很多情况下，企业的运行速度都显现出迟缓的征兆。当时，呈给高策管理人员进行确认的书面报告碧玺有负责人盖章，而此类章印竟然多大7枚之多。如此组织僵化对商品开发产生了负面影响，致使公司无法对畅销商品做出快速对应。

▲ 忘记根本，只顾眼前

公司对业绩下滑采取短期性应对措施，即自始至终都采用了治标不治本的方法。店面销售额的下落使得很多方面都陷入了无序的混乱状态。最为经典的就是当时形势最为严峻的服饰杂货部。此部门在短短的三年时间里，就更换了五任部长。

不仅如此，无印良品的商品开发方面也采取了应急措施。比如，模仿其他公司畅销商品的设计，或者一改商品原本只有黑白和自然色的基调而加入其他颜色，于是这些无视无印良品“原则”的商品被摆上店铺的货架上。

▲ 品牌自身的弱化

无印良品带着“因为合理，所以便宜”的理念在20世纪80年代进入了市场。而在无印良品推出的第二十个年头，其业绩突然下滑。在此期间，无印良品在打造品牌上出现懈怠，从而导致品牌自身出现弱化。

由于品牌林过于强烈，这使得负责打造品牌的组织变得很弱。为此，松井忠三说道：“这是西武集团固有的弱点，即感性和文化优先，无法从公司部门内部的角度出发一点点积累经验，进而成功做成一件事。”

▲ 店铺开发战略的失败

第五个原因是无印良品对店铺开发战略的失误判断。首先是店铺规模过大，其次是过于急速开发店铺。

无印良品一直是一个以销售为主导，引领商品开发的企业。无印良品的店铺面积从最初的30坪逐步扩展到100坪以、150坪以及300坪以上，在店铺规模扩大之后，才建立了与之匹配的商品供给体制。

在扩充商品生产和完善供给体制之前，无印良品优先做得是扩展商铺面积。也就是说，无印良品是一家依靠开设更大规模的店铺，随后才进行商品开发而发展起来的企业。

由于无印良品在商品生产能力不足的情况下突然设立大量大规模的卖场，因而每一坪的商品销售额都远远低于原计划。

▲ 社长新旧交替

无印良品的“创始人”木内政雄社长与1997年奉命回到西友总部工作，而社长这一接力棒就落在了当时的专务——有贺馨身上。

对此，松井忠三说道：“社长的更替对企业而言是非常重大的风险。”而无印良品恰恰未能顺利度过这个时期。

▲ 对专于创造的初衷产生了摇摆

无印良品的理念是“因为合理，所以便宜”，不以追求盈利为目的，商品都带着一股性冷淡风格，跟卖场的其他民族品牌混在一起，几步显眼，也没有冲击力。

为什么无印良品如此低调？因为无印良品认为，即使把包装装饰得再起眼，顾客将商品拎回家后也可能成为无用之物。正是基于这样的想法，无印良品省去了包装上的浪费。也就是说，无印良品的思考方式是从人出发，而不是单纯地从物出发。这一理念，这是无印良品的一大魅力。

但是，慢慢地，无印良品抛弃了从消费者角度出发的换位思考方式。当无印良品将心思放在想法设法生产畅销产品的时候，无印良品原本所拥有的优良品质也就随之消失了，顾客也会弃之而去。

▲ 优衣库及大创等竞争对手出现

无印良品走向衰落的外部原因，就是竞争对手的强势崛起。无印良品的经营范围主要是服饰杂货、生活用皮和食品这三个领域。在2000年前后，三个部门都因为各个领域的竞争对手的强大攻势而大受影响。

其中受打击最大的便是服饰杂货部，此时优衣库刮起的旋风对无印良品产生了巨大的冲击。此时，优衣库的卫衣连续三个季度畅销，夸张一点说，简直是把所有同行业的企业推进了水深火热之中。

02 无印良品起死回生的七个措施

就在公司内部蔓延一股公司是不是要完蛋的绝望气氛时，松井忠三临危受命接受担任社长一职。松井忠三接手后，进行一系列大刀阔斧的改革。

▲ 狠心处理大量不良库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存。松井忠三认为，只要还背负着这么大的不良库存，公司就不可能获得重生的机会。于是，2001年8月公司一口气清空了价值约为38亿元的不良库存。

无印良品还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。

用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。这是松井忠三新官上火三把火里的第一把火。

▲ 关掉10%的店铺

无印良品第二个要止血的地方，是关掉不盈利的店铺，特别是海外的店铺。当然，关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。

以上两条举措获得了非常好的成效。但是松井忠三认为，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是治标不治本，根本问题还在于企业文化。

▲ 构建研发、设计、企划一体的功能体系

当时无印良品提出“世界的无印良品”，并且通过和全世界优秀的设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

无印良品和世界知名设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式，即产品研发部门和外部设计师中间还有自己的设计师，在中间起一个桥梁的作用。这样既能获得全世界很好的设计灵感，同时又保持无印良品的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

包括在服装方面与山本耀司合作。因为服装具有强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服。他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。而且，无印良品不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品说话。

山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者非常喜欢。

▲ 量化销售端开店标准

当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店达到盈利目标。因为当时开店判断的标准非常模糊，没有量化的评判标准。

于是公司做了很多定量判断的标准。例如，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量化的指标来明确什么情况下可以开店。

在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

▲ 力降运营成本至30%

销售方式改了，产品研发方式改了，企业经营也要改，无印良品成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事。

为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个经营成本要占销售额的30%。

公司一开始通过很多方式要把成本降下来，比如削减无用的出差，削减无用的加班等。但是效果甚微。

怎么办？于是开始向其他优秀的公司学习。

举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配。于是向沃尔玛学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里组装，一下子把成本削减了40%以上。

通过向其他公司学习，让无印良品削减了很多不必要的费用，把成本降下来。当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费型企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法里有大量的素材值得无印良品学习。

▲ 建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面很多，常常出现重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。

无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是要在全球统一化。所以每一个国家，都有自己的员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。

▲ 完整系统的员工教育体系

无印良品是终身雇佣制，有“人才委员会”这样一个体系，一个大学毕业生，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，期间要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过“人才委员会”来实现。

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准，也最简单、最基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和优秀老员工对新员工进行的知识、技能、工作方法等）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，即公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。

在无印良品的管理体系里，人才配置非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。

人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。

公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子。

当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。

当时无印良品在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时公司决定把他们全部派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。

在松井忠三的一系列大刀阔斧的改革下，仅仅一年时间，公司就开始扭亏为盈。到了2005年，创下了收入1410亿日元，经常性利润156亿元的无印良品有史以来的最佳纪录。■

· END ·

资料来源：《无印良品的改革》、正和岛

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