培训经理辨识讲师真功夫的“七绝杀”
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培训经理辨识讲师真功夫的“七绝杀”
作者｜何焰（更多了解何老师，回复“何焰”）
在中国人民大学培训经理专业认证项目中，我讲授了《如何制定年度规划》一个版块课程，当讲到“如何评估培训效果”时，提出了一个观点：
从培训需求阶段就已经确定了80%培训效果！好的培训效果应该遵循这么一个流程：正确的需求诊断 → 准确的课程开发 → 采购合适的授课老师 → 遵照约定课程目标实施授课 → 认真地做接纳性评估和转换性评估 = 培训有效果！
为了验证这一观点，我当场让学员选取了一份目前采购量最大的公开课程《非人力资源经理的人力资源管理》的课程大纲（随机在网络上百度搜出来的），布置所有学员（培训经理和HR经理）做了一个练习：
第一，请你写出：如果你要为自己企业要做这个主题的内训，你想通过这个课程解决什么问题？
第二，如果你对收集到培训大纲还满意，你想通过电话与这个课程授课老师访谈一下，你会问什么问题？需要对方提供什么样的进一步的资料？
第三，你在选择师资的时候，你最看重师资的什么条件？
当练习做完之后，我发现大部分培训经理或HR经理从第一个问题“清晰你的培训目标”开始，就已经偏离了“培训是为了解决企业现实业务中存在问题，培训是为了受训人员缩短能力差距完成业绩目标”这个核心思路，都是为了培训而培训。即使有一部分学员也提出了如“提升直线经理的人力资源管理水平，降低人员流失率”等业务方向的观点，但无一人用了类似“通过该课程使直线经理协助人力资源部提高人员到位率从70%到85%，直线经理能在面试环节学会提出五个有效问题”这种绩效语言！
更为严重的是，在第二、三个问题“师资考核和选拔”上，很多培训经理都只是问“老师是否有相关行业授课经验？有没有视频？课程上有没有互动？了不了解客户所在企业的特色？有实战经验否”等一些大路货问题，根本没有涉及到对“培训大师”们进行火眼金睛般的辨别！于是，我当场为学员列出今后考核师资时候的七大问题，从而辨别出他是真水平的讲师还是“伪大师”：
设计思路
1、老师，请问你讲授这门课程的设计思路是如何的？能否用三句话解释清楚？
解注：老师就是产品经理，有水平的老师能讲出设计思路，高水平的老师能把复杂问题简单化，没水平和混的老师靠的是简单问题复杂化。
课程目标
2、老师，请问你讲授这么课程的一级目标、二级目标是什么？您主讲这个课程与其他同类课程最大的不同点是什么？
解注:课程就是产品，在同质化时代，竞争取胜靠的就是差异化，但培训也科学的，课程开发必须有清晰的目标。
水平高低
3、老师，请问你讲授这门课程（两天）的PPT有多少页？
解注：这个问题看起来很简单，但很有杀伤力。我见过的高水平老师基本上一天的PPT不超过30页，因为内容都在老师的脑海里，授课现场是一种教学艺术的展现实现过程，老师要根据学员的兴趣点不断启迪调动，很多内训其实是一个现场微咨询，能牵引学员对知识和技能兴趣应变互动的老师，这才叫高水平。但很多培训师其实都是在背PPT，自身的经验积累不够，知识点沉淀不足，于是只能靠大量PPT来辅助提醒自己；我对一个老师的水平高低判断就是“less is more”，越少越精。
细节呈现
4、老师，你的大纲中提出一个知识点如“面试中的察言观色”，请问你会用什么形式让没有类似经历的学员感受？你会选取视频、情景模拟、角色扮演、案例讨论哪种形式来讲透这个知识点？假如你组织案例讨论，你如何促进学员参与，参与多长时间，你在其中做什么？如果点评你会用多长时间？什么形式？
解注：各位培训经理，当你们问到这个问题时候，不专业或者没经验的培训师估计在电话那头汗都下来了，抓耳挠腮。因为这是从一个细节点来验证培训师的授课技巧，控场经验，临场发挥，培训风格。其实这个问题答案并不重要，重要的是让培训师知道电话这头的你很厉害，是认真准备的，不能忽悠你！
货真价实
5、老师，这门课程你讲过多少场，上一次是为哪个企业讲授的？现场评估如何？能不能跟我你客户企业的培训负责人电话给我交流一下？
解注：课堂现场我讲到这里时，学员们对我说何老师你太老辣了，你这不是要逼疯培训同行吗？我的回答是，挑货的人才是真想买的人，货真价实的老师不怕客户挑剔，假冒伪劣产的老师理应被专业的HR经理或培训经理淘汰！你们掌握着企业培训经费，你首先要为自己的企业负责，为效果负责，把钱花在能助推你企业的机构、老师和课程上，这才叫尽到责任，做好本职！
人品格局
6、老师，这门课程你讲砸过吗？当时是什么情况？过后你是怎么想的？
解注：这似乎是赤裸裸地揭人伤疤，不给老师面子。但我清楚，所有的成功都来自失败，再大的腕也都会有讲砸课程的经历。失败不重要，而是失败后能认真反思，积极主动地改变自己。一个在课堂上真正优秀老师，不在于他学识渊博，经验丰富，而在于其内心始终积极，实事求是，不断求变，精益求精！问这个问题的关键是看一个老师的人品、胸怀和为人处事的格局！
自我评估
7、老师，如果我请你讲这门课程，你能告诉我如何评估吗？你会提供什么样的评估手段或者工具吗？
解注：让老师自己评估自己，这才能真正促进老师在授课中关注促进学员的学以致用，也帮助了培训经理使培训有效果！
这七个具有杀伤力的问题，我相信大家通过专业的提问，能“杀死”一大部分“假大空”讲师，其实能自揭己短的底气在于我相信真正优秀的讲师是“真金不怕火炼”，我希望在培训市场中具有采购权的培训经理们或者机构老板学会识别真假，这样才能让讲师们自行规范自己，培训将慢慢走出“忽悠”与“拼凑”的时代，整个培训市场步入专业规范阶段。
困惑培训经理的49个经典问题
困惑培训经理的49个经典问题
培训规划篇
1·培训规划如何与战略挂钩？
我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。
2·培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？
我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。
3·培训规划如何与企业绩效挂钩？
我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。
4·中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？
我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。
5·针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？
我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。
6·在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？
我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。
7·从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？
我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！
8·管理培训生的培训体系？
我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个ME”步骤，prepareme准备-tellme传授-showme教导-letme实践-checkme纠错-supportme支持--discoverme挖掘！
9·企业大学建设的条件？
我答：首先是定位，建企业大学是简单的培训中心升级？还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台；其次是商业模式，企业大学的核心价值主张是什么，关键内容、重要伙伴和资源是什么，学员细分、成本和收益等；最后就是团队，主要是校长、课程专家、营销高手；
10·如何界定培训需求的有效性？
我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求；一个需求提出培训经理对战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！
11·如何设计最有效的培训需求方案？
我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！
12·构建培训体系的核心内容？
我答：培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑；分解十大任务：规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术；
13·年度培训规划的核心？
我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同；从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性；从价值角度：把培训实施推向绩效改进！规划核心在于你从何角度入手！
学习文化篇
14·在培训体系建立初期，如何推动企业学习氛围？
我答：首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之，其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾，最后要就培训制造一些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣味话题，方能调动企业培训气氛！
15·如何在企业内部建设学习型组织？
我答：首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，；其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释；其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可；最后，培训部门本身如何起到榜样作用！
16·有哪些方式有助于学习型组织？
我答：《孙子兵法》云：“法有定论，兵无常形”；、领导意识和培训部门的带头榜样是定论，而具体的方法却要是因地制宜的，只要为达到促进学习的氛围，任何想法都可以去实施，目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进！
培训经营篇
17·如何说服CEO获取更多预算？
我答：培训经理总认为预算越多事情越好办，殊不知这就陷入观念误区：培训投入产出比如何衡量？有老板说，我知道培训的钱50%不起效果，可不知道是哪50%；因此经理需要站在老板角度去思考，如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点，如何证明培训可以创造价值。
18·如何让老板看到培训成效？
我答：这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段，是一个系统工程；单从柯氏评估角度，老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里，自我感觉这四方面，前提是老板要好好培训；
19·如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持？
我答：首先从管理者最关心问题着手，他们最关心就是完成绩效目标，但完成绩效目标必定与人员能力达标相关，培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力，最终助推完成绩效目标；其次，多让管理者参与到培训设计过程。
20·如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持？
我答：影响力是建立在关系基础，第一层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知，你角色定位越清晰、能力越强建立关系越有效；第二层关系是建立在利益主张，高管是看培训如何产生价值，有价值就有动力推动；第三是长期建立的私人关系；
21·如何激励业务骨干参与培训？
我答：首先要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性，他们最关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“！其次，利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。
22·培训人员如何与业务部门专家沟通？
我答：首先界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者，角色不同关注不同；其次要沟通的目的是什么？是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导，或者是聘请业务专家担任培训工作；第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。
23·人才的分条线培养（管理、营销、产品）如何实施？
我答：个人认为人才培养要分为三个维度：第一是按职能分工分，如营销、生产、职能管理、研发等等，第二是按员工职业成长路径分，如新员工-资深员工-专家--管理者，第三是按战略和绩效目标分，如紧急重要、重要紧急、附加值高低！
24·企业中哪些人可以参加到培训工作？定位和角色是怎样？如何与之互动？
我答：首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类；如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与；如果是具体的培训项目，那就首先要画出项目的利益干系人，并从中界定出关键人，互动的基础是申明价值！
讲师培训篇
25·如何建立内部培训师培养体系？
我答：首先要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点，看哪些需要通过学习加强；其次要建立类似教研组的模式，靠团队学习来相互提升；其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。
26·内训师的选拔标准以及依据？
我答：基本原理还是KSA，内训师的K主要聚焦在业务知识层面，但必须有一部分管理知识功底，最好知识面广泛一点；内训师S主要是指语言的组织能力和善于表达口才，同时要会基本的PPT制作；内训师A包括了主动分享和交流、开放和积极学习，当然还要愿意付出！
27·如何有效激励公司骨干人员担任内训师？
我答：首先告知他们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的最短路径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做老师等于在组建自己未来的团队；其次要让他相信做内训师是另外一种管理，很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。（史述龙：还有另外一个含义：骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路，同时进行强化，在讲解的过程中还能触发另外的灵感。）
28·企业内训师的如何筛选评级？
我答：初建内训师团队的筛选应该宽，一看意愿二看业务能力，因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助，人多方能势众；建立后，就应该建立等级制度，可分为五级晋升制度，从初级--中级--高级--专家--教官，升得越高，课酬越高，并且让大家能看到成长空间。
29·内训师的提升和激励怎么做？
我答：提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面，内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状；“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述；对内训师最好的激励是荣誉+跨界学习；
30·如何使激励内部讲师更有效，尤其是高管？
我答：但凡激励跳不出物质和精神层面，第28、29答都谈到，这里重点谈晋级内训师的KPI指标，课程量、学员评估和开发内容创新度三项应该是考评的关键，个人认为课程量是一个基数权重占40%，学员评估占30%，课程创新度占30%，每个项目再按百分制评估；
31·老板不同意对内训师做经济激励怎么办？
我答：你必须探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，他们的脑海里始终围绕着三个问题：“值不值、多不多、还有其他方法吗？”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍！
32·内训师如何进行非物质激励？
我答：第一种激励是成长激励，方法是让其外出培训，通过培训让其在专业上更高；第二种荣誉激励，发动学员正面评价他/她的课程内容、授课风格、师德，整理成文给他；第三种是成就激励，是让他/她牵头成为某个学术专题的带头人，给一定资源支持，让他带队伍开发新课题、新领域；
课程开发篇
33·如何进行有效内部课程开发？
我答：根据顾立民老师编译的《ASTD培训经理指南》提出，目前最实用的教学设计是ADDIE模型，即分析（DACUM岗位职责分析和需求分析），设计（绩效目标为导向），开发（以学员认知为中心），实施（培训项目管理）、评估（学员感受+行为改变+绩效提升），照此执行；
34·课程开发流程中培训部和内训师如何分工？
我答：培训部的重点在于“组织、支持、评估”，组织意味着选拔课程开发团队，尤其是带头人；支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持；评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析，并反馈课题组；
35·如何开发基于岗位的知识类课程？
我答：首先还是从DACUM分析开始产生职业能力图表；然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识，哪些是专业型知识；第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级，如重要紧急，重要不紧急；有了以上三点既可设计课程目标和大纲，最后从岗位KPI角度倒推评估。
36·视频课件制作流程和方法？
我答：视频课件有三种，第一种是原创版权视频，老师从写剧本，到找演员讲解剧本，现场演绎+拍摄，后期剪辑四个步骤，时间长调动资源多！第二种从电影电视剧里找到类似素材，用狸窝软件来剪辑想要部分，存入文档备用；第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材！
37·讲师与课程分离的实践与关键点？
我答:我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离；这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员，编剧负责内容精彩，演员负责演绎出色，课程开发关注内容设计和按课程目标开发，授课关注的是学员反应和现场互动效果，在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。
转化评估篇
38·如何使培训落地？
我答：培训第一层落地是培训计划能实施了，简单说有课上了！培训第二层落地是评估落地，课后能做到一二三级评估，简单说知道好在哪里！培训第三层落地是体系落地，也就是有课程规划、有制度流程、有需求诊断；培训第四层落地叫领导满意，满意是看到培训推动绩效！
39·混合式学习如何在企业真正落地？
我答：混合式学习简单说就是“面授+E-LEARNING”；面授强于讲清复杂系统的知识，通过现场互动激发兴趣，促进效果，但综合成本贵。在线学习在于讲清通用性知识，优势在于随时随地随心学习，但学习效果难以评估。
落地的核心在与课程规划和细分学员类别。之前分析过“面授+在线”只是混合式学习的一个方式，混合式学习面临“学非可用-学难以真-学难以评-学未以习”的困境；那么落地首先从“学以致用”开刀，通过“明确目标--分析现状--探求差距的原因--选择正确学习目标”的GAPS模型，简言之“选对课”。
解决混合式学习落地第二步是“模拟真实，场景演练”，类似航空公司训练飞行员的模拟机一样，这需要培训管理者大量收集一线案例并编写出场景剧本，我的客户珠海边防检查总站在今年新民警训练中就引进了“模拟验证台”，模拟旅客通关场景对新民警查验证件能力进行训练效果非凡。
解决混合式“学而难评”的方法是全程评估，联动绩效；柯氏四级评估法很科学，但很难有企业的培训管理水平能达到；但大部分企业现在都已经推动绩效，把绩效与学习效果挂钩是可操作的；我的导师制培训课程为了评估学习效果，我就要求看导师辅导学员的年度报告和学员绩效成绩。
解决混合式学习“学未以习”的方法是训后跟进，延续辅导；培训部门只是培训的组织者，而学员所在部门的直线经理才是利益相关者，他们应该成为导师；如何调动他们的参与，上下同欲者胜呢？最好的方式就是培养直线经理成为导师，学会现代的“师傅带徒弟”一对一地推动学而能习。
40·培训成果的转化？
我答：这得从培训体系规划就开始引入平衡计分卡概念来制定，成果转化的第一层是个人学习发展转化，能评估出“为用而学，学以致用”；第二层是组织内部流程优化，学看到了变化；第三层是客户指标改良了，外部评价高了；第四层是财务指标提升了，也就是总体绩效提高！
41·如何判断培训效果是否真正解决实际工作问题？
我答：首先谁来判定培训效果，这须从一线员工、直线部门经理、培训组织者、决策者还是客户五个角度；其次，培训效果是否有效是要从培训规划、培训运营、培训需求分析、课程设计、培训实施五个阶段来分析；要想做好评估，就得打通任督二脉！
42·培训量化方法，对企业实际价值如何测算？
我答：大部分培训量化方法都会聚焦在人均学时、评估得分、培训成本、计划执行率等等，但这只是证明你做了哪些工作；但与绩效之间没有形成联动，我在培训运营管理课程曾做过一案例，投入73万培训费用，但产生530万经济效益，这才是有价值的培训。
43·三四级评估如何实施？如何支撑绩效落地？
我答：三级评估关注的是培训需求调研是否准确、全面，抓住要害，通过需求准确反推培训设计开发的针对性；四级评估包含评估培训运营管理体系是否高效？培训组织结构、培训规划、课程体系、流程、制度、工具、技术平台这六大要素是否形成合力！
44·对学员的评估上，怎样的考核体系可以成为他学习后的晋升标准？
我答：这首先要看你所处企业的培训管理成熟度是否做到了培训与绩效很紧密的联动；其次看人才职业能力规划与培训需求分析、课程设计的结合度；最后看培训评估做到哪一级别，一般来说只有做到三级评估左右才能可能与晋升挂钩。
培训资源篇
45·怎样更成功推广电子化学习平台？
我答：电子化学习是全新的事务，而人本能是恐惧新科技；推进电子化首先从年轻人开始，因为他们喜欢猎奇，在早期内容设计要偏向年轻人关心的课程；其次要形式碎片化，把知识点做成微课程，一次15-20分钟，一次讲透一个知识点；第三要容易操作，界面简洁易用！
46·E-learning平台在推广时期有哪些关键点和契机？
我答：所有推销就是站在客户需求角度谈我们E-learning平台，所以不要过分强调技术和内容，因为大家都差不多；而是要强调FEBC法则，F--更快捷，办公家庭都行、E--更容易学习，电脑手机都行，B--海量的课程随意搜索和选择，C--人均成本很低。
47·E-learning学习在企业中有哪些案例？
我答：我的客户珠海移动曾经在08年启动移动3G时候，学习发展室通过研发和设计后开发了一个通过手机视频可以掌握的3G知识和应用，这使得整个移动员工都可以通过手机平台掌握了政策、营销策略、技术说明，效果是不错的！现在互联网移动的技术更强大了，更有许多新技术在发展成熟，E-learning也要更换观念啦！
48·外部供应商的搜索与评估？
我答：作为乙方的我一旦变成甲方选择择培训机构会关注：产品-课程是否成系列、有体系，师资行业经验超过10年，出道超过5年，公司经营历史活过5年，专注度是否聚焦在某一领域，原创专业文章质量如何，理念是否开放和务实，研发能否个性化定制，能否提供大量客户见证！
职业发展篇
49·培训经理的职业发展？
我答：第一条走全面管理路线，培训经理--人力资源总监--企业大学执行校长；第二条走专业技术路，培训经理--课程开发师--咨询师；第三条路，培训经理--企业大学执行校长--自己创业；路的选择是根据自己的价值、定位、人脉和能力判断所定，无对错，但要敢追求梦想！
5个反问，应对老板的致命问题“培训效果在哪里？”
老板问“培训效果在哪里？”
培训经理应对的五个反问
作者｜何 焰
当你遇到一个无法马上回答但必须回答的时候，最好的方式就是进行提问。
培训经理专业认证的课堂上，学员问我，该如何回答老板对培训经理的致命问题：“培训的效果在哪里？”
我的意见就是，当你遇到一个无法马上回答但必须回答的时候，最好的方式就是进行提问。其实，培训效果的达成是一个复杂而系统的问题，老板提出的这个问题其实就是一个伪命题！但是如果培训经理答不上，就是自己不够专业了！
遇到这种情况，通常我们可以——
反问老板五个问题
反问 1
公司最重要的业务构成是什么？今年业务的主要方向和目标是什么？
目的一：
当一个培训经理开始与老板就业务和业绩目标展开对话的时候，就意味着你愿意和他站在同一思维角度来想问题，在某种气场上相近；
目的二：
问这个问题也是引导老板进入第二个问题，为第四个问题打下伏笔；
反问 2
带给公司业务保持或增长凭什么？
目的一：
让老板清晰地去反思：业绩增长背后的整个支撑系统，存在什么问题。也就是我们常说的，经营能力和管理水平——让老板思考哪些部分是经营问题，哪些部分是管理问题。
目的二：
继续为第四个问题奠定基础。
反问 3
带来这个业务增长或保持中，哪个部门、哪项业务、哪个流程环节最重？
原因：
根据80/20原则，任何业务的增长或保持、或衰退都源于某块业务、部门、流程的改变。任何企业都有两块业务最重要，保底的现金牛业务和高利润的明星业务。
这就是战略管理工具中，波士顿矩阵列出的四项业务：现金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题孩业务；从经营角度而言，稳住“现金牛”、提升“明星”，改变“问题孩”，让“瘦狗”转型或压缩是一个实用的战略思维框架。
但大部分培训经理并不能真正明白这些，所以必须通过与最核心人员对话，只有这样才能确定培训计划的重心。
反问 4
如果要保证这些重要部门、环节、业务增长，关键岗位人员的能力够吗？他们的现状如何？你期望他们达到你的什么要求？
目的一：
OK，到了这一步才真的是“图穷匕见”。如果你能引导老板到这一步，老板对培训的效果总体有了印象，对培训的期望值也更加清晰清楚；起码他得弄明白一个道理“培训的归培训，管理的归管理”。
这时候他会真正开始认识培训的作用、目的和对培训经理阶段工作效果的期望也能回归到理性。
目的二：
问到这里其实也是为了第五个问题做准备，第五个问题其实是培训经理和老板同谋了！
反问 5
为了解决第四个问题，您期望培训部门做什么？你期望看到哪些效果？
目的：
老板，你能给我多大的支持！你给得多，我实现的可能性就大！否则，培训效果真不是我一人的问题！
…… …… ……
不敢问，怎么办？
事后，我把这个“五问”给了一个咨询师兼培训师看，她的回答是——这个逻辑很好；其实事实上也就该如此。可真正的问题是，大部分培训经理没有这个底气去和老板沟通，不敢问大于不知道怎么问！
这时候，我想起自己曾经在和咨询客户的董事长聊天中达成一个共识是：“老板在评估一名专业经理的时候，真正看重的是，用自己的专业在做正确有利于公司的事情。他敢问敢做不怕做错，其实是一种正直的品德。而不是看他/她是否在讨老板的欢心，去做老板开心的事情！”
我回顾自己做咨询顾问多年的经历，多次与老板们谈业务，能获得别人认可，真正的理由就是：只要当你内心向善、真正站在对方利益角度思考，追求把事情做对做好的立场，那么，这就是你做人做事最大的底气！
火眼金睛：五招辨清培训顾问公司的真身！
火眼金睛，
五大杀招辨清培训顾问公司的真身
作者｜何焰 出品｜训讲堂
继《消灭伪大湿的七绝杀》（点击可达）之后，曾答应为培训经理伙伴们设计一个如何选拔培训机构、顾问公司的“问题漏斗”，从而找到最佳合作伙伴。今天在东风本田FDP（引导式课程开发）工作坊结束后，静静地喝了一杯咖啡，随即整理出以下五大杀招：
杀招1、请问你们与这位推荐的老师合作多久了？
培训机构要挣钱，必须左手靠客户，右手靠老师，他们挣到的是服务费用，所以为了保证客户满意，通常会通过长期考察和检验，保持与若干个靠谱的培训师合作，合作越久讲师的质量就越好，做培训机构的老总一般都会宁愿选择贵而质量好的老师，也不愿意随意推荐一个没用过几次的老师，丢掉客户的信任这成本比多付老师的课酬之间的账，一算就明白，所以牢记选择那些机构御用的老师。
杀招2、请问你们公司以内训为主，还是以公开课为主？
能够做内训的机构一般都要写培训建议书，因此需要对意向客户进行需求分析，并结合自己掌握的师资和课程产品做一些有针对性的设计。好的内训课程，对机构和老师而言是需要50%讲课，50%咨询，因此能做内训的培训机构专业水平高一些；而做公开课的机构只需要做好宣传，找热门的话题，包装名师，不断邀约客户即可，这种机构的核心竞争力是市场营销手段，而不是课程质量。如果你想做内训，却找了一个大部分做公开课的机构，那你就自求多福吧！
杀招3、请问你们公司的培训课程专注于服务哪些行业的哪些公司？你们有针对这些行业的自己的研究报告吗？
即使是做内训的培训机构，也要有术业有专攻，不同领域行业对同一个内训主题的需求是不同的，因此负责任的机构会对自己长期服务的行业和公司会做出自己的研究报告，这些研究报告能促进他们针对这些行业的课程研发方向或者选择师资的要求；说白了，有研发能力的培训机构才能生产得出好的课程产品。
杀招4、请问你们选择和评估师资的标准是什么？
这好比委托媒婆帮你选媳妇一样，自己有品位的人自然选择跟自己品位相当的人。培训顾问公司选拔师资的标准如果比你的还高，那么你就大可放心，如果他们选拔师资的标准比你还低，那你为啥还要他们帮你选呢？
杀招5、如果我有一个培训需求告知你们，但需要你们提供一份培训建议书，请问是谁负责写这份建议书？
对于一个培训机构或者顾问公司，最最核心的部门不是营销部门，而是根据需求写培训建议或者方案的部门，因为所有客户的需求通过销售人员汇集到他们这里，所有老师的优缺点和课程他们都了如指掌，他们是能将需求与供应精确匹配在一起关键，甚至能设计出新产品。出方案部门相当于培训顾问公司的大脑中枢和调度，如果一家培训公司有这么一个人或者部门证明其专业水平很高，我敢说中国90%的培训顾问公司是没有这么一个部门的，你见到的培训建议书或者方案，通常都是他们的御用老师写的，即使是这样，这样的培训公司顾问公司也是佼佼者，因为起码他们把老师的大脑变成自己的。可真相是，80%培训顾问公司给你们的培训报告其实是在老师提供的课程大纲上简单地改造一下，如果是这样，你为什么还要通过中介去找老师呢？
让培训产生绩效，为老板把每一笔培训费花得值，那就需要你具有火眼金睛，明确地辨清为你服务培训机构的真身，找到真正优秀的机构，一起帮你把培训做成助推战略，落地绩效的事业！
何焰：识别“伪需要”，挖掘“真需求”
作者｜何焰 出品｜训讲堂
每当我在课堂上谈起ADDIE模型的时候，都会说“需求既是培训的起源，又是培训的终点！”任何一个培训项目如果从开始阶段的需求不准，那么后面的目标设定、课程开发、课程实施以及课程评估都是错的。因此做好一个培训项目，分析、评估、挖掘、提炼出一个真正的需求，已经决定了项目成败的50%。
但在很多企业的实际培训管理工作中，因为领导、业务部门、培训管理者、学员对业务的熟悉程度有差异，对培训的价值理解有偏差，彼此之间往往无法说出什么真正的培训需求，什么只是“假、大、空、泛”的培训需要，后者我们可以称之为“伪需要”。
最近，徒弟接到某集团企业的一份年度培训需求——包含从董事长到基层班组长各个层面的培训需求，要求培训机构给出一份培训建议书，并告知整个年度培训预算是几百万的。徒弟用了一整天时间为这份年度需求做出了方案（包含师资配置，课程设置、课程大纲、商务报价等）发过来给我看。我直接告诉他，这是一个“伪需要”，不管培训建议书多好，师资多优秀，项目推进如何到位，最终结果一定是对企业帮助不大，培训体现不出价值。徒弟问我为什么这么判断？我就其中“董事长以及总经理”具体的培训需求，用“五问分析法”进行提问、分析、挖掘、提炼，来帮徒弟找到真正的培训需求。呈现如下，供童鞋们参考：
培训需求调研“五问”清单
1、既然是给公司董事长和总经理级人员培训，那么就得对应给培训机构一份“XXX集团的XX年—XX年发展战略或者战略目标”，并能够简单说出战略目标与公司现状的总体差距有哪些？有什么具体的状态描述吗？
2、培训目标中第1项是“提高分公司总经理对集团战略的理解和大局观念”。那么请问：各分公司总经理当前对集团战略的理解是怎样的？”他们主要的认知误区在哪里？有没有给分公司总经理做过能力测评？
3、培训目标中第2项是“提高分公司总经理战略分解和执行能力”。那么请问：各分公司总经理目前战略分解做到哪一步了？离董事长的要求还差距多少？为什么说他们执行能力需要提高？需要提高具体哪一部分的执行能力？能不能举几个执行力差的例子？
4、培训目标中第4项是“提高受训学员引导、授权、关系管理、领导创新、和组织变革能力”。那么请问：在以上能力中，董事长最需要提升的是哪一部分能力？而受训学员认为自己最短板的能力项是哪一块？受训学员的下属认为其上级哪一部分最需要提升？能不能列举出几个做得好以及几个做得差的案例？
5、在其他培训要求中提到“沟通课程方向—董事长的认可”。请问董事长对这个总经理级别的人员培训有没有心目中的结果、要求或者判断标准，或者说他在哪些重要讲话中有提及到？能不能给培训机构提供？
以上“五问”如果都有清晰的回答，那么真正的培训需求就自然而然露出来，有了准确的培训需求，培训目标、课程内容开发都会事半功倍。怎么才能真正分析培训需求，原理很简单，就是秉承一个简单原则“发现问题背后的问题”，用务实求真的态度，一直追问造成问题的真实成因，当成因找到了，问题的解决思路也就出来了！
在我的课程开发工作坊中，经常使用脑图带着学员把培训需求抽丝剥茧地梳理出来，大家会发现越是深入，就会越明白。
何焰：培训不是什么
应大家期待，将何焰老师（中国人民大学培训经理专业认证项目教研组核心成员，更多了解回复大名）的《培训不是什么》全文制篇，以方便大家的全貌学习与完整收藏。本文排版来自于《培训》杂志对训讲堂该文上下篇的整理转发。
培训中，有这样一个解决问题的思维方法：“WHY为什么-WHAT是什么-HOW怎么办”，而今天我就想以“培训不是什么（NOT WHAT）”，来让大家对培训这个专业产生更加深刻的理解。这样也许让我们能更准确地知道培训的“WHAT”。
很多人一谈起培训，脑海里直觉涌现出老师上课，学员回答的情景；所以很自然地把"培训=上课"联想在一起；而事实上，上课只是一种培训形式，培训除了上课还有实习、仿真现场操作、师带徒、轮岗等等……
那么，为什么这么多人对培训的第一认知是上课呢？这里面有一个深层次原因和一个浅层次原因：深层次原因就是“为什么需要培训？”—个企业之所以需要培训，源于企业对达成目标的渴望以及对现状的不满。任何一个组织都有一个目标、一个现状，组织的目标与现状一对比就会产生差距；任何一个人都有一个目标、一个现状，个人的目标与现状一对比就会产生差距；如果再把组织目标、个人目标对比组织现状、个人现状一对比，就会产生一种“弥补差距”的需求，而培训无疑就是“解决差距”最好的手段。所以说培训的本质就是“解决差距”！——请牢记，“解决差距”四个字是本文以及作者对所有培训问题思考的原点。
既然深层次原因是“培训解决差距”，那么从浅层次说“什么是最有效的解决差距的手段”呢？对于企业而言，只要能解决差距，上课、轮岗实习、师傅带徒弟、模拟一个真实现场的操作，哪一种形式有效就执行。回头来看，为什么许多人对培训的理解是上课呢，一方面可能培训组织管理者的观念中没有建立起“培训是解决差距”这个深层次问题，观念中认为“培训=上课”，所以只能采用“上课”单一形式，习惯成自然；另一方面，即使认识到“培训不是上课”，但设计不出其他解决差距的学习形式，或者其他形式是吃力不讨好的，所以采用“上课”这单一形式向上敷衍交差！
一旦企业某方面出了问题，很多老板就会把培训看成“灵丹妙药”，下属干活不卖力就认为执行力出问题，立刻安排一次“如何提高执行力” 培训课程；中层管理干部缺乏主动性、做事没章法就认为管理素质出问题，立刻安排一次“MTP-中层管理能力提升”培训课程；竞争一激烈，产品滞销、销量下降就认为战略出问题，立刻安排一次“战略管理与商业模式创新”培训课程……其效果呢，一定是“然并卵”！究其原因，在于老板对培训功能的异化和神化的认知！
一个企业之所以出问题，95%原因是由于：“老板的思维停滞保守”、“糟糕的产品”、“经营方向与大趋势相悖”、“财务管理混乱”、“负能量极高的人事管理”这五大要素所造成，这些根源性问题得不到解决，越做培训反作用力就越大！在前面谈到“培训是解决差距”，那么，想做好培训就得找到造成差距的问题是什么？如果你是培训负责人，“老板僵化保守、糟糕的产品、与趋势相悖、财务混乱、人事斗争”这五个原因哪些是可以通过培训来弥补差距的？答案估计是“没办法！”，既然“没办法”，那么所谓的“执行力、MTP、战略管理”培训做了又能起多大作用呢！
要想把培训当“解药”，那么就得搞清楚什么是“病根”，找准“病根”下对药才能有疗效。我在课堂上常说，有人说培训应该是“头痛治头足痛治足”，我说培训应该“头痛也许治心，脚痛也许治腰！”
调研培训需求的时候，我问过很多员工和部门主管甚至培训负责人，培训是不是一种福利？绝大部分人会说“培训是福利！”。
我特意查了“福利”这个词的含义，其中有两段解读很有意思：第一段是东汉哲学家仲长统文章中 “奸人擅无穷之福利，而善士挂不赦之罪辜”的谠论。按这具体的语境而论，此“福利”乃幸福和利益之谓。另一段是福利泛指工资外的收入（但不补包含奖金），工资有一定的标准，能称为“福利”的，不论贡献大小，人人皆有一份。
根据这两段文字的理解，我对福利的解读是：一、是人人有份；二、带来幸福感的好处；三、不管我用不用福利，但绝对不能缺、漏、少给我！如果照着这个逻辑，那么企业做培训一定要“每人都必须有，学习后会幸福，一个不能少”！我想任何一个企业如果这样做培训，不论老板、管理层还是基层员工一定会痛恨这种福利，其效果的负面是远远大于正面的！
回到“培训是解决差距”这个原点，谁造成差距，哪个环节造成差距，培训就在哪个地方加大投入，弥补差距！既然投入是为了弥补差距，自然而然核算投入产出比，投入产出比大的自然多做，投入产出比小的自然少做或者不做；所以说，培训应该是一种投资！
很多培训负责人在制定培训年度计划的时候，就是把“以往的成功经验+未来的判断+收集上来的需求”整合一下做出一份漂亮的培训计划PPT，然后交给领导希望获得批准！这一切看起来很正常合理，但他们在做这份计划的时候，往往把计划的执行设定在一个稳定和常态化的经营环境中，根本不会考虑到企业经营如大海中的航船，这一刻风平浪静，下一刻骇浪滔天；很多企业上半年经营得顺风顺水，可下半年缺濒临破产！
再次回到“培训是解决差距”这个原点，当造成差距的因素发生了变化，原有的计划还有用吗？的确，企业外部经营风险和波动是无法预知，但企业内部管理活动是有规律可查询的，同时外部经营风险也是有先兆的，因此做培训计划，第一要不断观察内部规律，尤其是反复发生的事件；第二，还要高度关注公司业务的变化。根据这两者的结合，及时调整对应的培训，只有这样培训才能持续不断解决差距，我在课堂上谈过年度计划中三点式设计——“重点、亮点、改进点”指的就是培训不是计划出来的，而是不断应对变化！
每次在《培训运营管理》课程上，我都会调查学员培训管理工作中最大的“痛点”是什么？50%以上指的是培训效果难以评估。于是乎，如何有效评估效果似乎成为培训管理工作的重中之重。很多人会形成这么一种认知，解决评估难就是解决了“痛点”！
我认为“培训就是评估”是一个舍本逐末的认知，因为评估只是一种对培训实施后结果的客观分析和反映。但各位是否想过，评估的目的是什么？其实评估是达成“差距是否得到解决？如果没有解决，为什么？下一步该怎么办？”
回到培训的本质，就是“解决差距”（本文的原点）。既然是为了解决差距，那么培训就应该是一种高效的干预手段（注：本观点来自于郜军老师的《培训评估和干预》）。
有效的评估是为了告诉管理者，当一个培训项目实施之后，是哪一种干预力量弥补了TA的能力差距：A因素是因为培训带来提升，B因素是因为工作环境发生变化，C因素是因为组织支持有了改善，D因素是因为领导给予的帮助增强了，培训评估分析出这ABCD四个因素中哪一种是最有效，这种有效因素如何为下一次培训设计提供助力。所以说，培训不是为了评估，而是通过评估后找到有效的强力干预手段！
在2012-2014年《中国培训经理人职业状况调查（白皮书）》中，调研培训经理每天实际工作内容，其中65%从事“培训项目的组织协调工作“，42%从事“就业务部门培训的需求进行沟通”，41%从事“与不同部门负责人进行沟通”。从这三个数据来看，培训管理的主要工作都是处理“沟通—控制—协调”这类周而复始的事情上。从工作内容上来看，100%是都是事务性管理工作，基本没有时间去从事创造性工作。按照“二八原则”过多时间放在事务性工作，其产生的价值反而降低，这就会造成最终劳而无功的下场。
作为一个培训管理者，始终反问自己一个问题——我工作的价值在哪里？或者是，我怎么知道自己所做的工作是有价值的？那么，什么是培训管理者有价值的工作呢？74%的培训管理者更希望日常工作主要内容更多的是参与管理层会议，了解业务发展方向和面临的挑战，46%是希望在对培训效果跟踪和有效性分析发挥作用。可以看出，培训管理者对有自身的工作价值聚焦在从“理解战略—推动落地”这个环节上开展工作。所以说，培训不单纯的事务工作，而是一个基于战略目标执行的过程！
通常的观念里，检验一个培训效果好坏是学员的认知，而认知是建立在接受的程度上，所以在传统教育中通过考试来验证学员接受新知识、新技能的程度，因此有很多企业在每次培训后都会有相应的考试。但这种做法只是完成了培训效果的50%，因为即使学员接受一个新知识、新技能程度再高，当他回到工作环境中会受到工作条件、监督、时间记忆等因素的影响而无法有效实施，说白了“无用武之地”，那么，最终培训都会无效果！要想培训产生效果，真正的管理着力点在于设计如何“推动应用”，下图就是一个培训“知行合一”逻辑。
由上图所示，培训不是停留在“知的接受”，而是在返回工作后由培训管理者通过一系列的“推动应用”而让学员从“行的感知”，最终形成习惯！有人会问，什么是培训“推动应用”式管理行为呢？
在这里我想简介一下最为关注培训效果的军队培训：在军队中最常用的培训管理有四种形式，分别是：反战式、借鉴式、探究式、实践式。其中应用最广的就是“反战式”，其实就是我们谈的复盘，在解放军中有一个作战传统，每次战斗结束后，不论胜败都会召开会议，讨论在这次战斗中有什么成功经验，有哪些不足，有哪些行为影响了成果，从中有哪些经验和教训，这种经验教训如何快速传递给员工在下一次战斗中应用；这就是一个标准的“从行中找知，由知再到行！”的反战式“推动应用”培训管理。所以说，培训不是单纯的接受，而是知行合一、学以致用的过程。
我问过很多学员，在设计和执行一个培训项目中导致成败的最关键因素是什么？大家一致认为是“赢得利益关系人的支持”。因为任何从事管理的人都知道，管理是一种基于目标的任务分配，完成任务就需要相应的资源，谁获得资源的能力越强，谁完成任务的可能性越大。但资源是有限的，因此完成任务就是一个争夺资源的过程。
同样，一个培训项目想获得成功，必须获得对应的资源支持，那么培训管理者就需要去有效影响资源掌控人，大家需要明确两件事：第一，谁是利益关系人，第二，他们为什么要支持你？有可能反对的理由是什么？有一次我们为某集团一个MTP项目做了利益关系人分析图，经过课堂讨论大家画出下图。
当这张图给了培训中心副主任看了之后，她非常感慨说：“以前一直做培训都以为自己牵头，各项事情千头万绪，感觉挺好的培训但还得到处求爷爷告奶奶的，忙得团团转，其效果是事倍功半；但现在看了这张图之后，才明白其实很多事情并不需要自己去太费力，如果赢得大家对项目理解，让更多人从中看到自己的利益点之后，就会自动甚至自发地支持，其效果是事半功倍的！”的确，培训从来都不是培训管理者一个人的孤军奋战，培训是一个利益共同体为了各自利益共同努力的结果！所以，当你做培训时候，你要懂得谁是你的利益同盟？你要知道如何去说服TA！
培训是一个很专业的事情，一旦掌握，受益终身！
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