全球最大中餐连锁熊猫快餐的产品测试秘诀

作为全球最大中餐连锁熊猫快餐（Panda Express），始创于1983年。目前在全球拥有超过1900间餐厅，根据公开数据显示，2014年熊猫快餐营收22亿美元，拥有雇员数约2.5万人，门店遍布美国50个州、墨西哥、日本、韩国和迪拜等。

熊猫快餐为何得以快速发展？还要从熊猫快餐的华裔创始人“程正昌”和“蒋佩琪”夫妇说起。程正昌是美国密苏里大学（University of Missour）的应用数学硕士，蒋佩琪则是这所大学的电机工程学博士。这种教育背景，似乎与中国本土的餐饮人相去甚远，但也正是这种特殊的经历，成为他们日后在美国这个以先进管理闻名的商业帝国中争得一席之地的坚实后盾。

由于对美国先进管理的了解，这对夫妇深知要想做大做强，熊猫快餐需要一个像“麦当劳”、“肯德基”一样的标准化、数据化管理系统，通过借鉴西方餐饮连锁的先进标准化、数据化管理经验，同时不断自我研发和开拓，熊猫快餐终于有了自己的管理系统“熊猫自动工作站”，并申报了专利。在上世纪80年代，熊猫快餐是美国最早使用标准化、数据化系统管理的餐厅之一，也是全世界唯一使用定制标准化、数据化管理系统的中餐厅。正是熊猫快餐强大的标准化、数据化管理系统，使它能在成长速度、管理延伸度、快速反应、精准营销等方面与美国本土世界级餐饮巨鳄相抗衡，并逐渐成长、壮大。

在中国，有很多文章描写熊猫快餐，分析它的成功之道。几乎每篇文章都会说到它的标准化、数据化信息管理系统，但也仅限于“标准化、数据化信息管理系统”这几个词。或者就是一些大而化之、不疼不痒的描述，比如，让点菜变得简单、门店可以互相分享信息、自动追踪库存、控制资产、防止浪费、分析顾客喜好等。事实上，这样的了解对提升本土连锁管理的帮助极其有限，因为告诉你这些信息，你能知道下一步怎么做吗？答案是：“NO”。只有深入并了解其信息化系统内数据建模方式，才能真正把“熊猫快餐”最核心的管理技术学到手。但我们很多的文章作者，只不过是问问曾在熊猫快餐工作过的一些店长，通过这些店长的分享去了解这个连锁帝国的核心管理，其结果只能是竹篮打水、水底捞月。下面，我分享一个熊猫快餐信息化系统针对产品测试的数据模型，以此聊表寸心，也让自大的本土连锁企业有点敬畏之心。

比如，熊猫快餐有道特色产品，为了增强特色产品品质，研发部在原产品的基础上进行了创新，开发出了创新产品，为了比较消费者对新老产品口感的满意度，该公司随机抽选了一组消费者（8人），每个消费者先品尝一种产品，再品尝另一种产品，两种产品的品尝顺序是随机的，而后每个消费者要对两种产品分别进行评分（0分～10分，0为非常不满意，10为非常满意），评分结果如下：原产品：5 4 7 3 5 8 5 6 ；新产品：6 6 7 4 3 9 7 6。

如果我们采用传统方法，即描述统计法，首先将原产品得分相加：43分，然后除以8，得到平均满意度分值：5.38。然后将新产品得分相加：48分，然后除以8，得到平均满意度分值：6。显然6＞5.38，说明新产品满意度高于原产品，所以企业就可以欣然采用新产品替换原产品。这种方法正确吗？

从科学性、专业角度，该方法对研发产品没有任何推动，只是个似是而非的结论。我们只约请了8位顾客，并不能代表成千上万顾客的认知。但这还不是最主要的，在产品研发中，最关键的是新产品在品质、功能上要有极为显著性的提高，才能带给顾客更全新的体验，从而成功取代旧产品，为企业带来更好的利润回报。所以在产品测试中，只检测出“新产品”比“原产品”好，是不够的，检测的关键在于“新产品”比“原产品”具有显著性差异，即足够的好，以至于完全有理由相信可以用“新产品”替代“原产品”。否则你的产品更新和创新，带给顾客的是：“都差不多、好一点吧”的客户体验，这样的产品研发体系只是为了研发而研发、更新产品而更新产品，很难有真正的创新和突破。

熊猫快餐是如何解决这个问题的？答案是采用科学的检验统计方法，算法模型如下：

n=8，S=1.3025，X(-)=d(-)=-0.625，SX(-)=S/SQRT(n)=1.3025/SQRT(8)=0.4605。n代表样本数量；S代表样本差值的标准方差；d(-)代表样本差值的平均值；SX(-)代表样本差值的标准方差。这是个双侧检验，

H0：μ1-μ2=0，H1: μ1-μ2d≠0；α=0.05，T=(d(-)-(μ1-μ2))/(S/SQRT(n)) =(-0.625-0)/0.4605=-1.35722，T_α/2= T_0.025(8-1)=T_0.025(7)=2.3646。

︱t︱=︱-1.35722︱=1.35722＜T_α/2= T_0.025(8-1)= T_0.025(7)=2.3646，结论：不能拒绝H0，说明消费者对两种产品的评分没有显著差异，即消费者觉得原产品和新产品都差不多，没有显著不同。虽然平均满意度新产品显得高，但这个高并不足以让顾客觉得新产品比原产品好吃。

如果“新产品”比“原产品”好，但并没有足够好，那就需要继续深挖、创新，直到具有显著性差异，足够好为止。不难理解，如果采用传统方法，对产品研发的要求很低，只是一种“差不多就可以了的”产品研发文化。而采用科学的统计检验方法，更能将产品研发推向深入，真正建立创新和匠人精神的企业文化。

    “匠人精神”最早来自日本，但中日两国企业家对匠人精神的理解却大相径庭。日本的“匠人精神”指无论采取何种方法，是传统的、还是现代的，最终是要能从根本上解决质量问题、成本问题、利润问题。而国人的理解是：专心用自己的经验，踏踏实实把事做好。差之毫厘，谬以千里。（作者系留美归来的餐饮酒店数控管理专家李颖）

 

                                                    文/李颖