专访佳和商业王振军:巨野“佳和现象”背后的真功夫

11月13日到15日第二届齐鲁商盟“走进佳和”零售交流会在巨野举办后，令参会嘉宾对佳和，对巨野商业和巨野城市建设刮目相看，甚至竖起大拇指。

三天的交流大会，150位参会嘉宾走进佳和，近距离了解佳和，感受佳和，品味佳和，所见所感无不令与会嘉宾赞叹。会议期间，佳和商业总经理王振军接受了《联商网》专访。

佳和今天成功的原因容易被外界解读为两点：一是起步早，二是没有竞争。

事实上，当2006年佳和开出第一家门店时，当时的巨野绝非超市的处女地，佳和也不是当地最早的超市。

据巨野当地群众告诉记者：“十几年前巨野城区就有三家超市公司，承德、，都是走连锁发展，甚至加盟店都开到了农村。2008年山东零售老大银座进入巨野，2016年与佳和一路之隔的全县面积最大的好卖购超市在中秋开业，经营面积是佳和超市的两倍还要多，但是经营不到一年，因为生意惨淡就退出了市场。

在这十几年的经营中，同处巨野的零售企业要么关门倒闭，要么奄奄一息。生意冷冷清清，唯独剩下佳和却人气爆棚。

今天的佳和不论商品力还是服务力，并不逊于一线零售巨头。但在刚刚起步的时候，佳和并无绝世神功，与同城零售一样处在较低起跑线上，摸着石头过河，在不断试错中成长。

为什么最后佳和成功了？不仅在巨野取得成功，而且2016年挺进菏泽市区。王振军告诉记者：“佳和从干超市的第一天，就深知这个行业利润率低，回报周期长，没有个十年八年的沉淀不行，所以我们就以种树的心态来干这个事，决不能有种庄稼的心态，播种马上要有收获。

由于种树和种庄稼的行为方式不同，当然树和庄稼的自身特点不同，带来的后续效应也就不同。从行为方式上看，种树只种一次，然后重点培育，使它强根固本。当它根深蒂固后，就会一年一个年轮的成长，每年的成长都是一种积累，是一脉相承。而种庄稼则是一种反复行为，一年一收，一年一种，有收获后第二年再种，但种什么，在哪里种并不一定。

在种树心态的推动下，2006年巨野佳和第一家超市开业，2010年开始发展社区便利店，2015年新佳和购物广场开业，截止今天，佳和在巨野拥有一个7万平米的购物中心，22家社区便利店。在提出“立足本县，布局全市”发展规划后，2016年开始谋局全市发展，并在菏泽城区迅速发展一家 1万平米的标超，12家社区便利店， 在菏泽城区正在建设中的60万平米城市综合体也计划在2019年开业。

今天的佳和已成长为拥有1个大型购物广场，1个标超，34家社区便利店，在职员工2000人的集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的大型商超企业。

“时间、市场和消费者都给了佳和机会，才使得佳和在十几年的发展中走到今天，我们以种树的心态不浮躁，居安思危，常思己过，走好每一步，做好每件事，零售这个行业容不得半点懈怠，半点浮躁，必须一心一意。”王振军告诉记者。

与当前很多零售企业招人难不同，佳和的员工年龄层多以80、90后居多。员工脸上洋溢着自信和发自内心的喜悦。他们热情自然，与顾客交流中有着天然的亲近感。

王振军告诉记者：“佳和上下正在打造4321工程，而这个工程实施效果怎么样，完全取决于人，取决于佳和全体家人。”

王振军提到的“4321工程”内容涵盖全面。

数字4代表的是：以“诚信佳和、爱心佳和、匠心佳和、文化佳和”的企业核心理念打造；

数字3代表的是“弯腰工程、跑步工程、微笑工程”，旨在提升员工职业素养、工作效率和服务水平；

数字2则是佳和在“运营体系和业务体系”上不断优化和精进；

数字1则是佳和行业聚焦：一心一意谋发展、全心全意做零售。

“4321工程”是需要靠全体佳和人才能做好，让员工找到企业认同感，开心快乐的投入工作，服务好顾客，从而进入一个正能量循环，佳和才会越来越好。

王振军告诉记者：“关心关爱员工，就要拿出实际行动感化员工。我们更多的时候是考虑利益和金钱，我们没有考虑人性。什么是大爱，我们对员工的爱，对社会的爱，那才是大爱。”

据了解，佳和从2014年开始实施“星级员工评定”，星级评定让员工职业晋升体系更完善，员工也变得更专业。“让适合从事管理工作的员工走管理通道发展，让适合从事技能岗位的员工同样有自己晋升通道，两种路径在佳和都能有好的未来。”王振军告诉记者。

据了解，在员工强烈的企业归属感下，“匠心佳和”带来人动能的核裂变，员工主动求新求变，为佳和推动企业自身变革提供内部动能。但在很多零售企业，则出现企业变革最先遭到内部员工的抵制尴尬境地。

“佳和提出立足本县，布局全市的发展规划后，企业发展的快，门店数量也在快速增加，门店在增多，员工在增多。我们有时需要伸出五指，有时需要攥紧拳头，既要独立作战，又要联合出击。所以佳和的工作机会就像给了每位员工一支鱼竿，能通过这支鱼竿钓出多少鱼，要看自己的付出和成绩。”王振军在谈到员工激励政策时说道。

实际上佳和的经营模式是“独立核算、经营人才、全员参与”。

佳和在经营上实行合伙人制，小部组承包，独立核算。通过“阿米巴经营模式”进行完善，实行人人会核算，人人都是经营者。

据记者了解，佳和的业绩考核常规指标有：来客数、客单价、销售额、毛利、利润、库存周转天数、损耗率、后台费用等。但根据部区组不同，会有不同的考核指标。在此基础上对不同岗位和职级采取分红制、年薪制、绩效提成制等相应分配机制。

生鲜作为一家超市的重要命脉，王振军告诉我们，对于生鲜责任人考核采用年底通算，利润分红制。首先每月按现岗位薪资标准预发基本工资;第二步则是利润考核，按公司财务年度销售预算，毛利预算，费用预算，库存预算进行核算部组实际达成率，给予责任人按参股分红率兑现考核。

王振军告诉记者：“一直以来，员工都是共享公司的经营成果，目前我们正在对薪资体系做全新的测算调整，目的就是让更加的快乐工作、幸福生活。”

据了解，佳和的服务体系建设非常完善，设立500元服务投诉奖，成立前台服务部，制定了不满意就退货、服装免费售后等九项服务细则，同时推出了12项便民服务项目和设施，建立了顾客投诉五大渠道，为消费者购物提供最无后顾之忧的保障体系。

因为时间关系，我们未能到巨野其他商场参观，但是仅凭佳和为员工和顾客做的实际服务，无疑成为商业竞争中脱颖而出的重要法宝。

消费市场在变化，顾客的需求也在变化，但商品管理逻辑不会变。

王振军告诉记者“品类升级等于商品升级，商品升级等于客层升级，客层升级等于毛利升级，零售商不再出售品类，正在销售顾客生活解决方案。而如何成为顾客品质生活解决者是佳和商品经营的探索方向。”

好的商品首先要有强大的供应链。据王振军认为，抓商品要品质第一，价格第二。通过源头采购、联采、定制生产、自营加工等方式，打造佳和商品的品质化和独特性。

现在佳和建立了以山东为主，辐射全国的果蔬原产地采购网络121处，很多都是中国地标性产品。有时会和齐鲁商盟成员实行联合采购，以形成量和加速周转的优势。佳和倡导用真品换真心，自己制作的豆芽，豆腐，豆皮等豆制品以及熟食、烘焙、面点、香油都是选用最好品质的原料，不添加防腐剂。另外佳和正在开发自有品牌，全心打造自己的独家商品。

王振军告诉记者，佳和打造的业务员是买手而不是坐在办公室的订货员，所以一个优秀的业务员必须精通三样：卖什么、怎么卖、懂核算。

卖什么：业务员要懂得什么时候卖什么，了解产品的季节性，了解产地特质，学会抓住商品的价值与卖点。

怎么卖：订量、定价、陈列、营销以及商品组合，如何确保商品的全方位立体式成长。

懂核算：每个业务员都要会核算，懂得商品的商业成本，合理经营，从而赚取合理利润。

王振军告诉我们，佳和的宗旨是做品质，做服务，不拼价格，消费者自己会做选择。

据了解，为了把生鲜做精做好，佳和将生鲜分成生与熟两个分区，这样生鲜一区重点在于渠道和供应链的整合与成长，而生鲜二区则在技术与产品创新上的不断下功夫。正因为如此，佳和的生鲜经营不管是品类的宽度还是深度都不逊于一线城市。

“佳和抓住了趋势，迎合了这个消费时代和当地消费者，所以才有了佳和的今天。明天怎么样，依然着眼于自己的经营，不敢有丝毫懈怠。”王振军告诉记者。

1、在菏泽市开店1万平方米以上商超5个；

2、在菏泽市自建15万平方米购物中心1个；

3、发展社区便利店100家；

4、商超覆盖菏泽市各县区；

5、建设现代化物流中心。

“至于佳和新的物流中心，我们会根据佳和规划体量来规划建设，不会做出超出佳和未来实际需要的规模，有多大的脚穿多大的鞋，不做好高骛远的浪费。”王振军说。

在结束采访时，突然感觉佳和就像大闹天宫的孙悟空。巨野只是它的花果山，而菏泽城区则是它的东海龙宫，在菏泽佳和会得到它的金箍棒，例如资源、人才和名望，而整个菏泽市才是佳和的天宫。

佳和一定会搅动菏泽零售格局，一颗鲁西南的零售明珠其实已经若隐若现。

（来源：联商网 程相民）