案例日本外卖之王启示录:不融资,不烧钱,年销售过180亿日元

自从央视315晚会曝光了外卖订餐平台的食品安全问题之后，原本火热的外卖O2O一时间降到了冰点，整个行业遭遇信任危机。

究其原因，这些外卖O2O平台，一味强调对线下餐饮企业的“升级改造”，却忽视了口味、卫生、服务等基本的用户体验。另外，在价格战和补贴战之下，外卖O2O们本末倒置，以牺牲品质的代价来降低成本。

另一个现实的困境是，目前国内大多数外卖O2O仍然盈利困难，而制约盈利的三大难点在于标准化难、配送难、降低损耗难。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企业玉子屋凭借“单一菜单”的商业模式以高效的服务链条，很好地解决了上述三大难点。更为重要的是，玉子屋不融资，不烧钱，却把全自营的便当外卖做到日订单量13万份，年销售额过180亿日元(1元人民币等于大约17日元)。

每天只卖一种便当

玉子屋创办于1965年，是一家专门为上班族提供外卖团购的快餐企业，业务范围主要集中在东京和横滨地区。

为了应付顾客不同的口味，餐饮企业一般都会准备多种不同的菜单，但玉子屋却反其道而行之，每天只提供一种菜单。虽然每天只有一种菜单，但周一到周五并不重样。比如，周一是汉堡肉和意大利面，周二是海带拌饭和烤鸡，周三是炸火腿和炖牛肉……并且兼搭时令水果，注重健康和营养。

这种“单一菜单”的做法在快餐界极为罕见，但却是玉子屋商业模式成功的基础。

首先，“单一菜单”可以实现大规模批发采购，从而在与供货商的议价中降低采购成本。玉子屋将缩减的成本全部用于丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食 材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便当的价格统一为430日元，比同行的主力便当便宜20到30日元。

在玉子屋创始人菅原勇继看来，如果为了提高便当品质，单纯地加大食材成本，那么售价就必然会上涨。而单一菜单的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低了顾客纠结于“吃什么”的决策成本。

其次，“单一菜单”还可以使工厂更容易实现大规模的标准化生产。玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭，日本的便当多为饭菜分离状态，“单一菜单”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。如果每天的菜单有十种，集中加工的效率就会大大降低。

正是有了“单一菜单”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当。也就是说，玉子屋只接受一定数量的团购，靠的是规模制胜。

随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。

高效配送，废弃率仅有0.1%

外卖配送有两个核心要求：一是所有便当需要在11点到12点之间送到顾客手中;二是每天的订单数量是动态变化的，要保证数量足够但又不能有太多的剩余。

为了达到上述两个要求，玉子屋经过长年累月的经验积累，研究出一套独特的配送方式。

玉子屋的顾客都是企业白领，因此配送地址和路线是固定不变的。常规的配送方法是按负责区域分散送货车，每辆货车装上必要数量的便当。但玉子屋采用的是分组送货的配送方法：

，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组(取得联系，再对便当不足的区域进行补足。

凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。一些便利店的便当废弃率甚至达到20%左右，这就导致了商家把成本转嫁到售价上面。而玉子屋的废弃率低得惊人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。

玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。

相比之下，国内很多外卖O2O一旦用餐高峰时订单增长过快，就无法解决好配送这一难题，而顾客可选择的种类又多，因此很难提前预估每种便当的实际订单数。最后导致的结果就是，物流成本和废弃率高企，只好关门大吉。

回收便当盒，建立用户黏性

在中国，上班族们发现，外卖O2O提供的便当盒子越来越精致美观，但一次性使用后却被白白丢进了垃圾桶。而玉子屋使用可回收的木制容器，每天下午派人回收便当盒，并通过自动消毒机进行统一清洗消毒。

这样做的目的是可以循环利用便当盒，既节约成本又环保。另外就是反馈数据，工作人员在回收便当盒的时候，会打开所有餐盒确认情况，记录哪些菜剩了多少，并将当天的信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单，还可以结合经验，预估次日的订单量。

尽管国内的O2O外卖创业者都在谈论大数据，但能够真正建立起有效模型的并不多，而玉子屋这种看似简单的方法，或许也是一种启示。

玉子屋从不烧钱打广告，也没有专门负责销售的员工。但配送员每天有两次与顾客直接接触的机会，一次是上午送便当，一次是下午回收便当盒。在这个环节中，配送员可以获得大量的客户反馈，实现一对一的真实调研，弄清楚顾客的喜好并与之建立信赖关系。因为，没有比每周见十次顾客更有价值的客服活动了。

正是凭借着这种良好的口碑和用户黏性，玉子屋的业务逐年增长，到2015年，平均每天卖出的便当达到13万份左右。

商业模式整合的胜利

玉子屋是将各个部分和环节有机组合，出色协作，才成为一家优秀外卖企业的。

餐饮外卖是一个复杂的行业，从原料采购、库存到分发，每个环节都必不可少。很多公司在销售时会考虑最适宜的销售方法，配送时也会考虑配送方式等。而玉子屋却没有把这些环节分开思考，它是用整体协作的方式制造了一个系统，每一个环节都影响下一个环节。

玉子屋创始人菅原勇继分析，“我们需要靠味道竞争，因此在食材上绝不吝啬，而食材以外的方面就要降低成本，所以选择‘单一菜单’模式，降低采购成本。但要盈利，就必须在实现规模效应的同时降低废弃率，为此要提高配送效率。”

玉子屋工作流程

商业模式的有效整合，是玉子屋长盛不衰的根本，而关键的驱动因素就是“单一菜单”。因为“单一菜单”，一切环节才能联系起来，各种因果关系才会起作用。

玉子屋的成功，除了跟日本的产业环境有关，更重要的是形成了商业结构的良性循环。反观国内的一些外卖O2O，缺乏对整个服务链条的整合能力，还在靠烧钱养物流，补贴换市场，硬生生把外卖做成了亏本生意。因此，玉子屋的案例说明，做快餐外卖，除了要考虑业务的横向延伸，商业结构的纵向深度开发更值得思考。

作者：黎晓峰

来源：看商界（kanshangjie）

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