很多初创公司的企业家在企业创立之初，想法很“粗糙”，对公司的股权结构设计也很“迷糊”。拉着几个合伙人，任务分一分，“股权”分一分，就开始埋头干了，殊不知巨大的隐患就这样埋下了...
在这里，我们先讲两个案例。
去年闹得沸沸扬扬的“宝万事件”，就是因为股权结构出了问题，差点掀起一场腥风血雨。
那时万科的股权结构是这样的：
宝能疯狂买股占比达到了24.29%，华润则占比15.24%。那么，两者的持股合计就占到了39.53%，已经超过1/3，这可是个关键点。
因为在公司章程中，重大决策只要有2/3股东通过那就通过了。
也就是说，宝能+华润的持股超过1/3，如果它俩结盟穿一条裤子，完全可以否决任何决议，那万科王石团队还能做什么？
、证监会、银监会、，打断了宝能的资金链。那么，万科事件按照公司法是很难处理的。
▲2016年因股权分配，王石团队陷入重大危机
案例二，当年“腥风血雨”的真功夫股权事件。
真功夫一开始股权结构是两个创始人，也就是蔡达标和潘宇海各占50%。这种各占相同比例的股权，可以说是世界上最差的股权结构了，可惜大多数初创企业都是这样设计的。危险！
为什么说这种股权结构很危险？
你想想，公司里面没有老大，重大决策和意见分歧的时候，就无法做出一个决策。
另外，当引入第三方投资的时候，谁都想占更多股，就会去笼络第三方。
比如真功夫，在引入PE后，两个创始人的股权比例仍然是41.7%对41.7%，互不相让。后来PE支持蔡达标，让其成为核心股东，而把潘宇海赶出核心管理层。
但事情还没完，潘宇海反过来揭发蔡达标挪用公款，几番博弈后，蔡达标锒铛入狱、潘宇海。
看起来胜负已分，但其实两败俱伤。真功夫因为这事发展降速、融资不畅、上市遇挫，估值也缩水了一半。
综上，马小妹儿再次严肃提醒众BOSS们，企业创立之初一定要花时间花功夫在股权的设计上，务必严谨，如未处理妥当，很可能会让企业随时面临“定时炸弹”的风险。
面对股权，还可能遇到...
◆企业员工无动力，招不来、管不了、留不住（需要股权激励？）
◆创业合伙人平分股权，没有真正老大
◆股权布局没章法，导致孩子养大跟别人姓
◆企业估值无方法，把金子当石头卖
◆进入退出无提前确定，给企业发展埋下
◆有了好团队、好产品，却因为股权问题，死在通往牛逼的半路上
而现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的，企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比，小企业一无资金、二无技术、三无品牌，拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！
对于连锁经营的企业，尤其是商业企业，股权激励可以作为发展的一个有力抓手。股权激励，也称为期权激励。
关于股权和期权激励的区别，股权是指股东基于股东资格而享有的、从公司获得经济利益并参与公司经营管理的权利； 而期权是指公司授予某些人在未来一定期限内以预先确定的价格和条件来购买公司一定数量的股权或股份的权利。 实践中，以“股权”和“期权”作为激励的情况都有，具体由公司决定，主要考虑的因素包括公司的股权结构、现金流状况、激励对象的诉求等。
今天马小妹儿和大家分享的是：连锁股权布局与激励机制？
股权布局，谁来掌控企业？
将控制权牢牢掌控在创始人手中；
在股权布局上更适应资本市场要求；
接下来马小妹儿给大家分享：连锁总部如何做激励？单个店铺如何做激励？
有人认为单个店铺的激励与店铺的业绩挂钩即可，其实不然。
对于连锁企业来说，单个店铺的激励与整个公司的激励有着互为表里的关系，同时店铺之间有着联动的关系。
为了店铺相互间能进行资源、信息、管理的共享，避免“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜“的散、乱状况，在设计店铺激励方案时，必须将单个门店的激励方案与整个整个企业的绩效进行挂钩！
对于总部，也不仅仅是与企业业绩挂钩，还必须考虑各自部门的职责与价值贡献度。而部门的职责及价值贡献度如何与企业的业绩挂钩？这是总部激励方案设计的关键点和难点。
对于以上两个问题，这里跟大家举个例子：
商业连锁股权激励案例分析
某公司是一家做装饰材料连锁销售的企业。项目开始前，公司完成了初创阶段，进入快速拓展阶段，此时市场需求空间大于公司现有人才价值空间，同时开设经营的店铺面临着三个棘手的问题：
1、店铺里核心人员流失率高；
2、培养的人才离开后成为竞争对手；
3、店铺人才培养进度跟不上公司开店发展速度。
因此该股权激励方案，从一开始便不仅仅是激励内部员工，更是着眼于吸引外部优秀人才，将公司所在区域的行业人才收入囊中，同时进一步释放内部人员的能力。
解析：店铺层面激励
在店铺层面，需要提高店铺业绩创造者的工作主动性和积极性，快速提升销售额，因此采取超额利润分红股和发展期权两种模式结合的方式。例如店面总经理这样的关键人员，采用超额利润分红股的同时，还可实施期权激励方案。
对店面的其他核心人员，包括副总经理、部门经理、乃至骨干员工等，实行超额利润分红股，与店铺的业绩挂钩。相比期权激励，超额利润分红股的覆盖面大，操作灵活方便，而总经理的期权除了与店铺的业绩挂钩，还应与整个公司的业绩挂钩。
在区域店铺发展的激励方案中，将开拓新店铺的总经理给予岗位股激励，让其收益与职位随开拓店铺数量增加而增长。收益上包含所开拓经营的甲店、乙店、丙店收益等，职位上从店铺总经理到城市总经理，再到区域总经理、乃至大区总经理，直至公司副总裁。
通过这种激励方案，使得公司每成功开一家店，原店长的收益就会增加，促使原有店长们培养出一批新店长，公司通过不断开店，为店总经理提供一个利益持续增长和职位晋升的空间，从而提高店长开拓新店的动力，达到培养人才和稳定人才的效果。
总部层面激励
对于公司总部人员的激励，则实行干股、期权与实股结合的方式。
一类：是少数的元老级人员和核心管理人员，比如与创始人一起建立WF的人员以及公司总经理、副总经理、几大中心的总监；
二类：是总部中与整个公司业绩直接相关的人员，比如销售、策划、采购部门；
三类：是总部职能部门人员，比如行政、人事、财务等人员。
具体针对少数的元老级人员、总经理、副总经理、中心总监，激励方案设计给予期权激励与实股激励并行方式，自然这个实股的给予是有限制性条件的。
对于第二类的直接业绩贡献者，将涉及人员面尽量放大，不仅部分负责人，凡是部门的核心员工原则上都给予激励，模式上采取干股激励与期权激励并行，其中干股与其业绩单元的业绩挂钩，期权与整个公司的发展挂钩。
对于职能部门的人员，原则上不进行激励，只对部门的负责人给期权激励，与整个公司的业绩对应考核，让其领导下的部门效能与价值贡献与公司的发展相关联。
完整的股权激励制度不但可以满足连锁门店的短中期激励目标，在中长期发展目标上，从物质上、精神上、事业上综合考虑并满足员工的需求，并把员工和企业的利益绑在一起的激励模式，以此调动各方积极性，在避免了人才出逃的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”，实现企业利益最大化和员工个人价值最大化的双赢结果。
今天马小妹儿的分享到此结束了！
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