中国历史长河中，合伙创业的人一般难逃“四同”的过程，即从同舟共济到同床异梦，到同室操戈，甚至到“同归于尽”。曾被不少人看好，中国快餐行业前五强中唯一的本土品牌“真功夫”，生动演绎了这一过程。
1987年，第一家国际餐饮企业肯德基进入中国，1990年麦当劳进入中国，随之必胜客、汉堡王等国际品牌大举进入。快餐依赖于产品模式、高密度流动人口的地理位置、渗透价格策略吸引大众。中式快餐“荣华鸡”、“红高梁”曾试图挑战肯德基、麦当劳，但都未能够避免短期内由盛转衰的厄运。
西式快餐为人们带来了异域文化，包括百分百顾客满意的价值观、品质、服务、清洁标准、追求速度与效率的运做、完善的小时工用工制度、成功的员工培训、良好的企业形象设计等，吸引了越来越多的中国人，为自己培育了消费市场。除了异域文化，西式快餐还带来了产业化运作、组团发展、区域经营的盈利型运做模式。
肯德基有全球统一的“CHAMPS”经营方针。从顾客开始点餐到顾客拿到食品，要遵巡“服务七步曲”的操作要领，且必须在一分钟之内完成。使用“神秘顾客制度”监查全球各分店的执行效果，弥补连锁经营中的不足。
对比之下，中国传统小吃品类较少，未能针对特定的窄众（如女人、孩子、老人）开发新产品。且标准化程度低，饮食质量很难保证划一。例如，天津卖“狗不理”包子的商家很多，但是不知道哪家是真的。缺少量化标准，难以保证菜肴质量的稳定性，既影响对传统烹饪技艺的继承和发展，又影响中国快餐走向现代化。
说到中式快餐的标准化，不得不提的就是中式餐饮标准化第一品牌真功夫。“16代祖传秘方，近千年去粗取精，苦心成就的真功夫；85道原材料选材工序的精细功夫；±0.3毫克的电脑配料误差，电子化称量掌控，无可挑剔的硬功夫；32位国家级营养调味大师，用调料征服味觉的好功夫；101℃的标准蒸温控制，不愠不火，留住食物精华的蒸功夫；下了“真功夫”，自然营养美味！”
从“168”到“双种子”再到“真功夫”，品牌由小到大，企业自身的文化内涵和发展策略被不断完善。
真功夫从崛起到瓶颈期
1994年，开五金店失败的蔡达标夫妇，出资4万元加入到小舅子潘宇海的餐厅，潘宇海占股50%，蔡达标夫妇各占股25%。传统的蒸饭与炖盅，只能用传统的高温炉、大锅和蒸笼，1995年连续开了两家分店后，蔡达标开始完善从前线到后台各个操作流程的标准。
结合麦当劳的运营经验和自身特点，餐厅对原料、加工、作业、设备、烹饪、出品……能够标准化的环节、过程、步骤都实现标准化运作，实现“千份快餐一个口味”，并形成9本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。餐厅从传统的前店后厨模式中脱离出来，利用其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”，实现中餐标准化生产，实现餐厅无需厨师、80秒取餐，第一个攻克了中餐标准化的世界难题。
1997年，企业决定将快餐从农村转向城市。企业认为“168”的称谓不能适应市民的心理需求，更名为“双种子”蒸品餐厅。2000年，吸取麦当劳的经验，企业投资5000万元在长安镇建立了一个能容纳400间餐厅运作的大型后勤中心。2004年“双种子”将总部搬到了广州，分店已达70余间。昂贵的租金与低下的单店盈利能力、管理层对“双种子”的核心价值认识不清，不符合城市人的消费心理，随后开始了“双种子”向“真功夫”的品牌升级。
就像麦当劳的麦当劳叔叔、肯德基的肯德基上校、万宝路的牛仔，李小龙以其文化内涵和国际影响力被选为“真功夫”形象载体，此后也有纠纷爆出，此处不赘述。真功夫先后与《功夫》、《霍元甲》电影合作，借助这两股“功夫”热，向全国纵深推广真功夫品牌，巧妙的将真功夫与功夫英雄联系起来，将品牌形象更加生动化。
从“双种子”到“真功夫”的品牌转换，企业迅速完成了品牌形象、产品定位、服务升级三大变革，手段总结如下：
① 全国近70家“双种子”的标识、设备、服务、产品，全部升级转换，采用新品牌模式，启用新标识“功夫龙”、新名字“真功夫原盅蒸饭”。
② 革新产品线、更换所有餐具、加大产品份量，产品全面提价，改变“中式快餐不卫生、便宜低档”的认知。
③ 全面改进装修风格，主动创新，积极探索有别于洋快餐的中国中式快餐装饰风格。
④ 全面实行中式快餐标准化管理，建立了华南、华东、华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，负责所有餐厅的采购、加工与配送。严格把关的半成品真空包装后，由恒温冷冻车配送到各个所在区域餐厅，餐厅进行统一精确的制作，通过POS机实时指导每一种商品的销售情况，实现“80秒钟完成点餐”，以毫不逊色于洋快餐的“品质、服务、清洁”引起顾客高度评价。
⑤ 发动全国战略，启动华东、华北后勤基地，先后在上海、杭州、宁波、北京设立分公司，在战略上提出“营养还是蒸的好”，以品牌区隔优势直逼洋快餐巨头。
⑥ 在新店选址上，放弃“利润优先”原则，全面实施“品牌优先”原则，总是和洋快餐挨在一起开店，抢占大中城市的商圈制高点，在北上广重点城市的重点商圈都有“真功夫”餐厅进驻。
⑦ 迎合传媒、公众对食品安全热点、中洋快餐对比的关注，进行全国范围的公关传播，亮出“攻克标准化难题，发起中餐工业化革命”、“突破区域发起全国连锁”、“欢迎洋快餐为中国而改变”等脍炙人口的营销口号。
⑧ 从销售渠道上，真功夫率先打造全国统一订餐热线400-927-927以及门户网站，并建立完善的“功夫送”物流体系。
⑨ 不断投入资金、人力，给予员工多方面的培训，建立企业的人才梯队。1997年公司就已经开始建立起自己的餐厅内部培训体系，2003年在企业内部设立了一个自己的MBA管理学院，2010年在广州宣布成立米饭大学，成为行业的首家企业大学。
“真功夫”在2004年——2006年间，始终保持着年均55％的增长速度，运营模式走向成熟，并得到充裕的资金支持。但随着市场的变化和西式快餐的改良，真功夫的竞争环境也逐渐惨烈。肯德基针对中国饮食的特点，先后推出了蕃茄蛋花汤、早餐粥、油条、米饭等，真功夫的“营养”武器逐渐变“钝”。麦当劳平均营业额是中式快餐店的160倍，肯德基则以月平均推出2款新产品的速度遥遥领先。为了突出自己的特色真功夫一直在做减法，但为数不多的产品又很难满足消费者的需要，真功夫的发展出现瓶颈。但跟市场上的竞争相比，后院起火，让真功夫进入了更大的危机中。
更大的危机：两大股东之战
两大股东水火不容，给企业带来的巨大伤害是市场环境无法比拟的。
早期阶段，餐厅的主导权一直掌握在潘宇海手中，因为他是大厨，控制着餐厅的核心——菜品的质量。不容置疑，在战略管理能力上，蔡达标的野心是更大的。2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出出任公司总裁（此前一直由潘宇海担任），5年换届一次。潘宇海基于认可蔡达标的策划才能让位，自己以副总裁的身份承担起了全国各地的门店开拓工作。
随着地位的强化，蔡达标开始以真功夫代言人的身份自居。隐瞒真功夫前身是潘宇海创立的事实，把标准化、品牌构建的事情和潘宇海也撇清了关系。这就造成了多数媒体普遍报道蔡达标而忽视了潘宇海。对此，潘宇海非常有情绪的认为这“极大地扭曲了真实的历史事实，也严重损害了原股东之间的情感。”
蔡达标的亲属先后控制了真功夫内部的“肥缺”：弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采购业务、大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修及厨具业务、小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。
2006年9月，蔡达标夫妇感情破裂（据媒体称蔡达标在168时期就在外情妇），双方协议离婚。为换取子女的抚养权，妻子潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了蔡达标。自此，蔡达标获得与潘宇海对等的股权比例。
2007年开始，蔡达标在企业内部开始实施“去家族化”改革，推行标准化管理，并从肯德基、麦当劳等引进一批空降高管，比如CFO洪人刚、CMO张帆等等。此举使得周明、易伟正等真功夫早期的创业元老先后离去，进一步削弱了潘宇海的势力。
10月，真功夫引进两家风投“今日资本”和“中山联动”各1.5亿元，各占3%的股份，蔡和潘的股权就同时被稀释到了47%。潘宇海在真功夫内部被架空已经是既成事实：创业元老已经离开，新进高管基本是蔡达标的人，新组建的董事会中，两家风投也因蔡达标的经营能力更强而倾向于支持蔡达标。
对于这种情况潘宇海是肯定不会同意的。于是2008年初，真功夫内部协商出了一个妥协方案：成立一个子公司创立新品牌“哈大师”，经营牛肉面，由潘宇海打理。蔡达标也在董事会表态，投入5000万元支持新品牌的发展。两人各司其职，互不干涉。
然而，哈大师一年砸了1600万元却基本没有效果，潘宇海体会到了再创新品牌的艰难性。更加令潘宇海遭受打击的是，2009年初剩余的3400万元投资，蔡达标以优先确保真功夫门店的扩张为由拒绝了。同年，蔡达标单方面取消了潘宇海登陆公司OA系统的权限，使其无法获得公司日常管理方面的信息；潘宇海在春节之际以股东的身份，向全体员工发出的拜年贺信，被蔡达标强行删除。
有真功夫员工表示，虽然潘宇海的经营能力不及蔡达标，但潘是个重情义的人。兔子被激怒了，咬人就不稀奇了。2009年初，真功夫向银行申请到1亿元的无抵押贷款。潘宇海知悉之后立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险。在风险投资人今日资本及中山联动的联合担保下，这笔贷款拿到了，但潘、蔡双方彻底决裂。
于是蔡达标“脱壳计划”也开始上演了。该计划旨在将现有真功夫的一切资产、业务、供应链、商标等，转移到新的法人主体之下，使得原企业成为一个空壳，从而将潘宇海彻底踢出局。
第一步：控制董事会。收购中山联动67%的股权，控制中山联动在真功夫的董事会席位。双种子公司经营期限到期（2009年6月30日）后将其解散清算，使潘敏峰失去董事资格。董事会投票罢免监事窦效嫘（潘宇海的妻子）。
第二步：脱壳准备。真功夫母公司旗下一共持有8家全资子公司，其中3家法人代表是潘宇海的，通过董事会投票更换法人。通过董事会投票将真功夫的商标剥离，转移给蔡达标控制的子公司持有。再者，真功夫的餐料车间由潘宇海直接控制，通过董事会决议新设一家子公司“真功夫餐料”，以摆脱潘宇海的控制。
第三步：金蝉脱壳。经过前述脱壳准备工作之后，真功夫的所有资产及业务都整合到了8家子公司之中。此时，蔡达标、中山联动、今日资本三方按照股权比例设立一个新的法人主体——A公司，将真功夫旗下的8家子公司，以大约净资产的价格卖给新成立的A公司，真功夫公司已经变成一个空壳，潘宇海彻底出局。他除了能拿到一笔出售资产的款项，什么也没了。