成功的企业也必定有成功企业家的基因。海底捞成功的背后，除了创始人张勇，还有一位默默奉献和忍让的合伙人——施永宏。
1
坎坷
从联合创始人到被踢“出局”
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施永宏和张勇是自14岁起就是不分你我的哥们儿。
1994年，两人从中专技校毕业后，和李海燕(后成为施太太)、舒萍(后成为张太太)一起凑了一万块，每人各占25%的股份，开起了一家简陋得只有四张桌的袖珍火锅店。
因为没有钱去做广告，只能从名字上着手。“海底捞”是四川麻将术语，指的是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。这个好记又有代入感的名字很快被来往顾客记住。
尽管只有四个股东，可相当长时间内海底捞管理得比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。
顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。这样的队伍忠诚但散漫。
有一天，四人中一向比较有决策力的张勇提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏也没有异议，默认同意了。
在这之后，张勇掌握了绝对话语权，施永宏和其他人也都对张勇的威信力深信不疑。到2007年时，海底捞已经拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京。
随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。
张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。
要知道施永宏夫妇也是海底捞50%的股东！
更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。
为什么？表面的原因是海底捞准备上市时，财务顾问给他们的建议是，公司有绝对控股股东有利于上市。其实，公司内外，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。
施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实，不论从股权投入上，还是从时间和精力的付出上，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。
我问张勇：“你付钱给施永宏了吗?”
“只是象征性地付了。”张勇说。
“那他为什么就同意了?”我又问。
“没有为什么。我说了，他就同意了。”
我始终不信。我见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18%的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇?”
施永宏说：“对。”
“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗?”我又问。
施永宏说：“不舒服。”
“那为什么同意呢?”我接着问。
“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。这更惹得我仔细端详他，他真像一尊佛。
“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”他又补充了一句。
我问他：“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻，不会不做事吧，以后做生意还找不找张勇合伙?”
施永宏坚定地说：“不找。”
显然，施永宏还没有完全成佛。
2
“菩萨”心
重新回归，吃亏是福
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现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事，只要海底捞需要，施永宏还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。
海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。心理学解释，人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化;于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。
纵观张勇同施永宏的关系，一开始就是张勇为主，施永宏为辅;于是，大事总是张勇拿主意;再于是，张勇就真的变成领袖了。张勇认为施永宏是执行者，施永宏就越来越成为执行者，最后，以至于连个人的股份也都由张勇说了算。
海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。
什么是绝对控制权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在，几乎所有大事都是张勇拿的主意。十几年之后，越来越自信，也越来越自大的张勇说：“事后证明我都是对的!”
由此可见，海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红，施永宏在公司发言权上一直就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配，在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。
我同施永宏单独聊完天后，他急不可待地问我：“施永宏是不是很恨我?”
我说：“爱恨交加。”
施永宏对张勇的恨是合理的，因为张勇，这个他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看轻了。
我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样，没有施永宏也就没有张勇!时势造英雄，施永宏就是张勇的时势之一。
然而，领袖毕竟也是人，人一旦成为领袖，都会无意识地夸大自己的伟大。
张勇对待施永宏的做法，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情!作为朋友，张勇显然不厚道;然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业天花板的问题。否则职业经理人不可能在海底捞大有作为!张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。
我同海底捞其他高管交流时，问过他们一个同样的问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。”
我问：“为什么?”
他们说：“施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面!”
真是：“慈不带兵，，善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见，张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理，忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。
3
总结
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业界一直也拿真功夫和海底捞做比较，两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但结局却完全不一样。
真功夫的两位创始人为了争夺股权，不惜头破血流、陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，不但迎来了企业的辉煌，还成就了一段令人艳羡的神话。
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，你精益求精的事情，它们所在的职业或行业己经衰落，或社会价值与个人价值都很低微，或前进的战略大方向错了。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
懂股权的老板
任正非1.4%股权，掌握3000亿华为！
刘强东16.2%股权却掌握80%话语权！
柳传志0.28%股权，联想还是他的！
他们是怎么做到的？
... ...
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人员激励的动力，股权是核心。
商业模式的创新，股权是桥梁。
资本市场的博弈，股权是货币。
您是否有一些公司治理，股权激励与顶层布局等的疑惑一直藏在心里面，不知道怎么解决，也不知道找谁解决?
听听亚洲人物华一集团董事长单海洋老师聊聊股权激励那些事
什么是合伙人？
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
合伙人必须要设定进退出机制
合伙人是要陪企业走一辈子的人
如何设计股权绑定期？
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
不拿工资，该多给股份？
建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。
中途退出的股东，如何处理股份？
1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期
2、股东中途退出，股权溢价回购
3、设定高额违约金条款
如何确定退出价格？
股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。
“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。
“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。
合伙人股权与贡献不匹配怎么办？
（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；
（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；
（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。
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做股权激励，我们是认真的。
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股权是企业的基石
【股权激励不是让所有人成为股东】
【而是让所有人都有机会成为股东】
股权激励是趋势
【晚做就是你为竞争对手培养人才】
【早做就是竞争对手为你培养人才】
商海英雄都明白，有这样一个道理：
是谁的，谁操心！
民营企业面临三个最大的问题：干部员工无动力、无压力、无规矩。
内部股权激励之前，必须清楚知道5个点：
1、怎么分，什么方式？
2、分给谁？
3、分多少？
4、什么价格分？5、怎么退出？
股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙。
股权激励十二定之一：定目标
《股权激励与股权布局》开课城市
【课程对象】 董事长、总经理、核心高管
【课程嘉宾】中国官方唯一认可股权激励研究院▪单海洋股权激励团队
【课程地点】全国开课（其它城市请加微信咨询）
两天活动解决您企业面临的以下问题：
1、股权什么时候分，分给哪些人，分多少，怎么进入，怎么考核，怎么退出，怎么管控风险，用什么方式，要签署哪些协议，如何定价格；
2、如何选择合适的股东，考核股东，设计系统的退出机制；
3、如何评估非销售岗位价值及其对应激励额度4、如何给股份“ 做加法“，让股份越分越多，公司的盘子越做越大？
5、如何保护创始股东利益；
6、如何使用系统方法，让员工又虚拟分红再到注册股东；
7、用股权引进投资人，股权众筹方案设计；
8、如何用股权绑定经销商，和企业上下游、同行形成良性生态圈；
9、如何科学制定呈现企业目标，绩效考核；
10、如何权衡不同股东间“责、权、利”；
11、员工变股东要考核的六星标准是什么？
12、如何确定股权激励的总额度；
13、如何设计企业不同发展阶段的股权激励方法；
14、股权融资、众筹、估值如何避免陷阱；
15、如何用10年后的思维高度做好股权统筹与股权布局；
16、分、子公司如何配股，新老股东如何设计股权结构；
17、公司章程设计必备的核心要点有那些？
18、分出去后股东价值与股份比例不匹配怎么办？如何收回分错的股权；
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