广东好帮手电子科技股份有限公司始创于1998年，自主研发、制造、销售智能车载等系列产品，并提供丰富的车联网增值服务，致力于打造全新“理想车生活”。从最初的小作坊模式到现在拥有集团化产业链体系的完整布局，被称为“行业技术动态的风向标”，成为业界名副其实的“好帮手”。本期访谈，我们请到了广东好帮手电子科技股份有限公司CIO 龙合增，听他来讲一讲“好帮手炼成记”
亮点提炼
工业4.0从来就不是花俏的事物，要实现智能制造企业还需修炼“真功夫”
趋势与技术的融合才能更好的打造智造之路
“工匠精神”不是重复投入做一件已趋完美的产品，它还有持续不断的创新思维贯穿其中
人机融合，是当前发展的主要趋势，也是今后发展的必由之路
新时代CIO需打破传统思维，融合发展趋势方能实现自身价值
广东好帮手电子科技股份有限公司CIO 龙合增
企业信息化让“好帮手”名副其实
好帮手的信息化发展进程分为三个阶段，1998—2010年公司的属于基础建设阶段，从企业内部管理规范到内部流程标准化等层面做好前期铺垫；2011—2014年处于大规模建设和飞速发展阶段；2015年至今一直处于提升升华阶段。好帮手的IT起步准确的来是从06年开始的，从使用OA实现办公电子化开始，到使用用友ERP把进销存及财务等基础的业务通过系统管理起来。在这之前IT部门是挂在行政部门下面，07年我们组建了独立的IT团队，这段时间基本上都在做IT基础建设： IT团队建设、人员储备，协同体系等其它业务部门梳理固化流程、标准、基础数据等，为我们后来的SAP-ERP及其它标准化的IT平台实施做好基础性铺垫。
2011年开始公司发展形成一定规模，我们在原先的IT基础建设框架之上把用友的U8切换到SAP ERP,配合集团化的运作，2011—2014年底我们更是按照集团统一管控、标准化、规划化这几个关键词去做，然后围绕这些关键词，我们做了SAP-ERP，SAP-CRM、研发管理、供应链管理平台等，把我们集团的核心业务全部纳入到IT系统平台里，从而奠定了好帮手以SAP-ERP为核心，辅以SAP-CRM、B2B、MES、研发管理平台、质量管理平台、售后管理平台等外围业务管理平台的集团IT框架模型，以支撑集团范围内从总部到下属各分子公司、从上游供应量到下游客户的业务运营的开展；
第三个阶段是在2015年我们在新三板上市这之后，随着大数据、移动互联等技术的不断成熟及应用，好帮手的IT建设也逐步加入上述元素。具体表现为我们把日常办公审批流程及部分业务流程逐步迁移到企业微信中，各级管理人员在企业微信里就可以完成日常流程的审批；同时我们也逐步把集团范围内的核心业务数据集中管理：把现用的基础数据及核心业务数据从各个业务系统中抽取出来，存放于集团统一的数据池里面，在内部形成一个数据池，推出一些业务部门重点关注的数据信息。后期将会在这个池子里面把有用的数据提取出来组成模型或者固定产品，推送到业务部门。从整体来看，好帮手信息化经历了基础建设、大规模建设、优化提升三个主要阶段。
关于移动化这块来讲，我认为云计算、大数据、移动互联网只是一种工具，方式或者手段而已，通过这些工具把一些直面用户的操作借助微信、APP等应用推到用户的移动终端上，实现日常的业务处理移动化、便捷化。逐步使前端的应用不断轻量化，包括我们把一些跟外部供应及客户的前端业务平台放在阿里云，现在我们跟阿里云合作了差不多有3个年头了。IT应用平台的移动化这是我们的一个发展趋势，每年我们都会结合企业自身的发展进程，对IT规划和IT架构进行调整和更新。
智能化推进中的三道坎
企业在推进智能化，数字化的进程中还是会面临诸多问题。第一个是国家的政策、导向来看，这几年整个社会的关注度都侧重在金融和房地产上，都想着挣快钱，对制造企业实业这块儿关注的不是很多，实体经济也得不到足够的重视，也很难推进。这两年总理提出一些相关政策之后确实有所好转，但这还需要一定的周期。观念问题确实是在对企业选择、推进自动化和数字化这个进程当中一个很大的难题；另外，从公司内部企业管理层来讲如果企业没到那种面临生存危机的时候，大家肯定不会去提数字化和自动化的推进。只有思维走在前端的少数的企业管理层会主动提出推进建设，很大一部分企业仍认为在整个企业的研发、生产、营销、制造现场管理等方面IT投入都是一种细枝末节的东西。
第二个从国内经济环境来看，现在的经济处于新常态，经济增长原先是8点多9点状态，在未来可能3到5年之内能维持在6%的这种增长就算是很不错了，所以这种大环境对企业的智能化和数字化的推进是一个非常不利的影响，在我们公司所处的汽车影音导航行业这块，整个产业处于劳动力成本不断上升，产能过剩状态。所以说在目前经济环境下对推进智能化和数字化还是会受到一些影响。
第三个来说在推进智能化和数字化的过程中，也跟企业所处的管理水平层级息息相关，推智能化的前提条件必须公司的内部管理达到一定的高度：包括体系化、标准化、流程化以及支撑它的一些工艺工序流程必须达到一定水平才能够去讲智能化，如果我们抛开流程、工艺等产线自动化、信息化以及企业管理标准化等这些因素去谈智能化，就如同在沙漠中建立高楼大厦一样是无法实现的，所以企业在国内想去推智能化和数字化的话，我觉得至少应该做到这三点，这3点可能也是大家绕不过去的。
要实现智能制造企业需修炼“真功夫”
工业4.0是由德国推出的一个概念，在美国叫“工业互联网”，我国叫“制造2025”。这三者在本质是一致的，都指向一个核心，就是智能制造。我认为不应该把智能制造这个概念中的“制造”两个字的内涵仅仅定位于产品制造这一个环节，它应该包含研发管理、营销管理、质量管理、售后管理企业内部管理的整个环节，它应扩展为制造业。包括机器人应用在内，不应该将之局限为一个点，应该把它扩展为从服务客户去驱动去企业的研发、供应链和生产及售后服务。唯有这样，才能解决当前制造业现在面临的市场快速变化、需求个人化、需求与供给失衡等难题。
现在大家在都在说错过了工业1.0、2.0、3.0不要再错过工业4.0，关于“工业4.0”从我们国内整体制造业发展水平来看能够到2.5这个阶段算是很不错了。另外如果把制造业的发展分成自动化、信息化、智能化再到智慧化这几个阶段的话，现阶段绝大多数企业处于自动化跟信息化共同规划建设阶段，逐步向智能化靠拢。虽然我们过往在社会工业化进程中被甩过很大一截，但现在我们从国家层面提出智能制造的口号，至少从框架到内涵设计层面已经与欧美等国家同步。从这个角度来看“智能制造”是我们制造业从大国到强国的一个很好的切入跟突破点，依据国家现在的政策和导向，不管是在智能研发，智能物流及供应链建设，产品售后服务等方面，还是在产线自动化改造、智能研发、仿真技术、产品可靠性分析、智能管理等智能制造的具体执行层面，这是一个打好、打牢基础的良机。
但是现在国内有种不太好的风气，不断报道这里或那里又建设了一个智能制造的示范基地或者示范工厂，但这并不代表企业就进入了工业4.0，就是智能制造了。在一些厂商和学院派及某些利益团体的下，现在大家提及很多的“工业4.0”和“制造2025”样板工程，其实都是表面功夫居多，具体实务的却少。在这种背景下，有些企业的负责人就被忽悠进去了，购买了一大堆的智能设备，完了又没能把整个的从产品研发到企业其它全过程的链条打通，以至于很大程度上造成了资源的浪费。其实是把智能制造想的太局限了，就局限于在制造点环节，没能从涉及企业的整个业务环节来考量，如同一个圆木桶，每个木板的长短还需均衡发展；其实一些企业的产能远远能够满足它的运营发展需求，但是外面这种风气盛行，包括国家在这方面的一些补贴，大家都往这块儿去，从而形成了一种泡沫现象。例如之前大家都在机器人，但真的将机器人放入厂线之后才发现机器人跟产线其它工序失衡及与后台的信息链和业务流信息流没有全打通，整体效能无法发挥。所以不要被外部这种浮夸的不良风气所影响。
要实现智能制造，企业需了解自己的真正短板以及它的症结到底在哪里，认真修炼”真功夫”而不只是金玉其外，工业4.0从来就不是花俏的事物，而是为了解决企业和产业已经面临的难题，它也不只是一个口号，趋势与技术的融合才能更好的打造智造之路。
匠心独运，智造之魂
“工匠精神”不仅仅是一种态度也是一种文化，对我们国内制造业来讲尤为重要，国家在政策导向以及企业在内部的推进执行层面还应在这方面多做一些工作。现如今，国人对于物质的追求正处于狂热化及至盲目阶段，在以结果为导向的趋势下，短平快、稳准狠是基本常态，花费很长时间制作一件精致的产品已经逐渐被当前狂躁的经济大潮逐渐淹没。工匠精神说直白点要大家甘于寂寞，用耐心和扎实的工艺去打造产品，而不是看哪个赚钱去做哪个，一味追求快钱。同时提及工匠精神。我们也应该重视一线工人，因为在整个社会职级金字塔的构架当中，一线工人并不是顶端的那一类，这就需要我们必须重视技术工一族，往这方面去引导，而不仅仅只停留在表面，要静静地沉下心，默默去践行。只有务实，将匠心传承与创新，企业才能更好的发展。
同时， “工匠精神”不是重复投入做一件已趋完美的产品，它还有持续不断的创新思维贯穿其中。例如：我们引进或者购买了一大堆智能设备，最终仍需人来进行操作，那就要求操作设备的人在整个制程中精益求精，对工艺工序、标准、流程等进行研究和打磨，打造人机共建机制，把工匠精神如同把灵魂般植入人体一样融入设备，只有两者融合之后这才能够达到智能制造我们在国家层面所提出的这个目标。否则仍是两张皮，一具没有灵魂的空壳。所以从这个角度提工匠精神，讲人机融合，是当前发展的主要趋势，也是今后发展的必由之路。
将自身价值与企业相融合你才不会OUT
从社会的快速变革到经济全面发展的大环境再到企业内部的小环境，CIO要突破的最根本的一点还是在于思维层面。CIO要具备与时俱进的思维，不要局限在自己的IT小圈子里孤芳自赏，要走出自身所处部门的围城，跟业务跟企业管理相融合。同时抓住时代的变革跟社会的主流趋势，包括社会发展的趋势和技术发展趋势，突破传统IT思维将业务与趋势相融合。
同时，CIO的价值体现不是独立的，而是跟业务及企业战略捆绑，通过与合作伙伴相互作用相互配合共同体现：降低运营成本、提升运营效率，确保运营安全，促进管理及模式变革等等这都是IT价值的很好体现。随着技术的进步及平台进化，SAAS模式产品的逐步推出及成熟，业务部门在某种程度上对于IT的依赖性较以前逐渐降低，不像以前那样非IT不可了，有些事情他可以绕过IT去做，这时候更需要我们去融合我们的业务，包括战略。不能自转，要公转，跟业务及管理同步、互动，否则，在企业这个飞速旋转的摩天轮中，随时都有被甩出的风险。所以在调整我们的IT架构后，未来我们对价值的定位更应该跟业务和公司在一起，而不是把大家就独立出来，如果把自己抬得非常高然后去定位自己价值那就非常危险了，迟早会被公司淘汰出局的。
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