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【连锁企业】如何设计股权

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楼主
  


2017成长

DOOD GOOD STUDY , DAY DAY UP

  


我们逸马连锁咨询专家团队在为连锁企业服务的过程中,经常会为很多企业的股权架构做诊断,这一诊,可是问题重重。


很多初创公司的企业家在企业创立之初,想法很“粗糙”,对公司的股权结构设计也很“迷糊”。拉着几个合伙人,任务分一分,“股权”分一分,就开始埋头干了,殊不知巨大的隐患就这样埋下了...


在这里,我们先讲两个案例。


1


去年闹得沸沸扬扬的“宝万事件”,就是因为股权结构出了问题,差点掀起一场腥风血雨。


那时万科的股权结构是这样的:

宝能疯狂买股占比达到了24.29%,华润则占比15.24%。那么,两者的持股合计就占到了39.53%,已经超过1/3,这可是个关键点。

 

因为在公司章程中,重大决策只要有2/3股东通过那就通过了


也就是说,宝能+华润的持股超过1/3,如果它俩结盟穿一条裤子,完全可以否决任何决议,那万科王石团队还能做什么?


若不是后来国资委、证监会、银监会、保监会等有关部门釜底抽薪,打断了宝能的资金链。那么,万科事件按照公司法是很难处理的。

▲2016年因股权分配,王石团队陷入重大危机


2


案例二,当年“腥风血雨”的真功夫股权事件。


真功夫一开始股权结构是两个创始人,也就是蔡达标和潘宇海各占50%。这种各占相同比例的股权,可以说是世界上最差的股权结构了,可惜大多数初创企业都是这样设计的。危险!

 

为什么说这种股权结构很危险?

 

你想想,公司里面没有老大,重大决策和意见分歧的时候,就无法做出一个决策。


另外,当引入第三方投资的时候,谁都想占更多股,就会去笼络第三方。


比如真功夫,在引入PE后,两个创始人的股权比例仍然是41.7%对41.7%,互不相让。后来PE支持蔡达标,让其成为核心股东,而把潘宇海赶出核心管理层。

 

但事情还没完,潘宇海反过来揭发蔡达标挪用公款,几番博弈后,蔡达标锒铛入狱、潘宇海大权独揽。


看起来胜负已分,但其实两败俱伤。真功夫因为这事发展降速、融资不畅、上市遇挫,估值也缩水了一半。


综上,逸马君再次严肃提醒众BOSS们,企业创立之初一定要花时间花功夫在股权的设计上,务必严谨,如未处理妥当,很可能会让企业随时面临“定时炸弹”的风险。




面对股权,还可能遇到...


企业员工无动力,招不来、管不了、留不住(需要股权激励?)

创业合伙人平分股权,没有真正老大
股权布局没章法,导致孩子养大跟别人姓
企业估值无方法,把金子当石头卖
进入退出无提前确定,给企业发展埋下地雷
有了好团队、好产品,却因为股权问题,死在通往牛逼的半路上




而现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争,人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向!企业的核心命题是价值创造与价值分配,股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度!其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励!因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才?给不了别人现在,就要给别人未来!

问题来了




◆如何用股权快速开店(巧妙运用股权机制不花钱开连锁店)?
◆如何股权机制落地,如何解决老板与员工的疑虑?
◆如何制定激励模式?分配方式?
◆如何确定公司估值?如何确保股权的三条安全线?
◆如何让优秀员工成为股东,而不是去做老板?
◆如何通过分股权减少现金流压力?什么是实股、虚拟股?
◆如何吸引并引进外部优秀人才,增强团队实力?
◆如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题?



这些连锁股权设计必备,你知多少?


不说了

赶紧来上课部分干货爆料



逸马专家课堂精彩互动问答集锦



Q

1、管理层和普通员工在股权激励中如何平衡其关系 ?2、股权激励怎样和绩效挂勾?


司徒广文

个问题问的相当好!首先是管理层和普通员工在股权激励中如何平衡关系呢?

 

不同的激励对象采用的激励模式、激励额度和激励方法都是不一样的,进入、退出也是有分别的,需要通过机制来平衡。实际上做股权激励时,企业一定要梳理清楚企业的组织架构和企业的职业通道。任何员工都是有机会成长为高层的管理者,享受到激励机制。所以这个股权激励机制是动态的,是面向未来的,不是一成不变的;而且做股权激励,是分多轮次的,不是一次性的。所以不要让员工感觉股权激励就是一次,过了这次下次就赶不上,事实并非如此。另外,股权激励是面向未来的,所有的员工,现在没有成为激励对象,或者是没有在这个激励范围内,在未来,他通过成长,以后也是有机会的!

 

那股权激励如何与绩效挂钩呢?实际上,股权激励在进入机制和退出机制里面都会有约束,都是跟绩效挂钩的。不同的激励模式,跟绩效结合的方式是不一样的。所以在做股权激励的时候,公司一定要有一个清晰的目标和绩效管控体系,才能支撑这个股权激励机制,如果没有一个很好的绩效管控,那股权激励也是落不了地的,所以做股权激励如果没有体支持,它是支持不了这个股权激励机制,达不效果的了解逸马最新连锁课程,扫描文底二维码,备注“学习”。

Q

如何通过股权方式进行拓展?我的目标是留住人才,一方面融资,融人?

司徒广文

实际上,这个问题通过股权激励机制是可以解决的。那怎么解决呢?在初期,实际上我们的股权可能采用的模式更多采用的是虚拟的(分红权或者期权),然后再转为注册股,即我们刚才课堂上给大家介绍的135模式是可以采用的!135模式号称金手铐机制。可以达成留住人才,并且既融人又融资的目标!

Q

我是做茶饮连锁的,单店的股权激励怎么做?城市分公司(总部要控股)的股权怎么分配?

司徒广文

单店的股权激励怎么做?城市分公司(总部要控股)的股权怎么分配?

 

这个问题涉及到连锁企业比较典型的一个问题,单店有些是个体户性质的,有些可能是还没注册的,那这个时候,企业一般采用分红权激励的模式。因为我们知道,单店是上不了市的,长期是实现不了股权的增值和溢价,所以如果做注册股激励对长期是没有什么效果。但是如果说是公司、总部的股权,那这个时候我们就可以采用刚才在课堂上介绍的五步连环法,采用这五步连环法,从单店到子公司,再到总部,分层布局,然后设置好每一层激励的对象。单店的激励对象对应店长和店员,分公司的激励对象对应这个区的大区经理或大区的运营团队,然后总部的激励对象就对应整个总部的高管和核心团队。分层次来做这个股权激励,激励的模式可以采用虚拟分红股期权以及注册股等。一般像咱们连锁企业是有一定利润的,所以采用分红股和注册股这两种模式比较好。它涉及三个层面的股权,从单店到区域再到总部,可以分层次进行这个股权布局。这样就可以满足企业在不同的发展阶段,以及不同层级员工的股权激励,也可以快速适应企业发展的规划,而且这种激励,对连锁企业的快速成长是有很好的帮助的,事实上,在我们服务过的客户中已经有很多成功案例了。

Q

请问老师,怎么在快速开连锁店的同时保证每个店不管是加盟商还是合作商能够很愿意按总部的要求去执行?

司徒广文

这个问题就提到了咱们连锁店在实现快速连锁复制会遇到的问题。实际上,连锁有很多模式,比如说加盟模式,直营模式托管模式,特许模式等,有松散式的加盟也有紧密式的加盟。那现在你说的这种加盟可能是那种松散式的加盟,其加盟一般都只是挂个牌,如果得不到有效的管控,那这种松散加盟是做不了长久的。

 

那这个时候怎么做呢?一般来讲。如果能控制到加盟商的人和财务,那就可以进行强管理。如果控制不到,只列出个标准让他去执行、遵守,就需要很强的督导培训系统。但是如果说既控制不到加盟商的人和财务,又没有一个很好的督导培训体系,想让他从意愿上按要求去执行,那是做不到的。如果你用股权模式来控制,那我们就需要有这个股权的控制权。连锁店在加盟的同时怎么进行股权置换,或者是并购来达到控制股权的目的。如果是控股股东的话,那我们是拥有决策权,经营权和监督权的,可以运营管理及公司治理方面来保证总部的权益,按总部的要求执行。

Q

请问老师我是开家政的,如何能招到工人?

司徒广文

做家政公司的,如何招到工人?你这个其实是企业招聘的问题,这个和我们今天主讲的股权激励机制可能有点远儿。可能你要表达的是怎么利用股权激励机制来吸引优秀的人才加入。实际上,股权激励机制,对基层员工也是有相应激励的!对基层员更多的采用短期激励,打造利益共同体,有钱大家赚,有钱大家分打造职业通道,利用这种模式让员工能快速的成长起来,吸引他。向员工传达公司是打造一个平台,让大家得到快速成长,不是单纯地招聘,即企业想让员工有一个发展的机会,从这个方面来吸引员工。因为我们讲的这个机制不是简单的聘用,而是用股权激励的方式来吸引、留住优秀员工。

Q

怎样才能留住员工,怎样才能把员工变被动为主动,当自己的事去做?

司徒广文

这个问题实际上就是如何利用股权激励机制来解决的员工的心态问题。怎么样让他们从被动变为主动,当自己事儿去做?实际上就是要把员工的心态转变成老板、股东的心态,就是咱们经常说的钱在哪心在哪,是谁的谁操心!那我们的股权激励机制能不能做到这样呢?要根据实际的情况来设计,就是说我们对不同的激励对象,需要利用不同的激励模式来进行选择从基层,中层、高层,不同的员工层面通过不同的激励模式,一步步来转换,从打造利益共同体开始,为事业共同体,最终成为精神命运共同体。而不仅仅是简单地说把所有员工都转成股东,那是要根据这个不同的进入机制,设计这个机制,从而来进行转变。

Q

1、如何设置能参与股权激励的伙伴的要求?2、怎样制定一套股东过多之后的决策流程?3、怎样事先安排退出机制?

司徒广文

你的这个问题第一就是企业的股权激励对象怎么选?第二就是股东过多之后的决策流程?实际上这个决策流程要根据公司的治理架构来具体制定。从股权激励机制来说,公司的治理架构包括三个层面:股东会、董事会和监事会。通过公司的治理架构,来确保股东怎么进行决策,确保公司的基业长青,公司是需要有这样一个管理机制的。公司在建立股权激励机制以后,一定要设立公司的治理架构。把公司的董事会、监事会建立起来,并把股东会的议事议程,董事会的议事议程,以及监事会职责等制定出来,来确保公司的治理架构能够顺利运转。

 

那怎么确定股权激励对象?怎么安排退出机制呢?实际上,在整个的这个股权激励机制中间,这些方案都是包括的,不是单独定的,他现在定这个股权激励方案中间,股东进入退出都是同时定的,那具体怎么定,实际上跟激励模式是有关的,就不同的激励模式,制定不同的退出机制。

Q

请问老师:我们是个初创连锁药房,总部是我们的100%股份,门店:自己的直营店,100%股份;合作门店,投资人投入50%资金同时经营占50%股份;员工入股相对少的资金同时经营占35-45%股份。这样安排极大促进门店经营,也是今天听课之前准备大力发展员工入股经营的方式,但是否有风险?需要怎样改变?

司徒广文

如果是单店进行投资的话,它实际上涉及的是分红权和经营权的问题。所以你的这个机制呢,从短期来说,它肯定是是谁的谁操心。这个单店是投资人、员工的,它肯定短期内的业绩会快速增长,但是长期来说,它这个单店经营会有一定风险。因为我们之前见过类似情况的企业,它这个初期虽然发展得很快,但后期会出现一定的问题。如果经营遇到困难,或者亏损的话,员工投资的会退出,谁来承担损失呢?所以你前面设计的机制就要包含这些方面。进入后如何退出?它可能会对业绩提升有作用,但是这个退出机制是事先一定要设计好的,而且你要考虑到一个问题:店的股权以后能不能转换成公司的?比如说转换成区域、子公司的股权或者总部的股权,有没有制定这种机制?

 

如果说只是单店的话,就会出现一些问题,一方面是这个单店经营的风险,另一方面如果快速发展的过程中间,咱们单店的这个员工做得好或者是店长做得好,你想让他去开新店的话,他一般是不太愿意的,所以你必须考虑到公司的长期发展和公司股权的总体布局。所以我们一般建议采用五步连环的激励机制。就是要考虑到从单店层面到这个区子公司以及到公司总部层面的股权激励机制的规划和布局以及这个激励机制的进入、退出如何做要提前设计好。这里的进入机制,你不能只是一方面考虑外部(这些加盟的对象),还应考虑到咱们的内部员工,能不能考虑让他们也进行这个单店的入股加盟,或者是拥有分红权。






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