华为扯掉爱立信最后一块遮羞布,百年老店能否靠新技术绝地反击

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题记：欧洲百年龙头老店遭到来自遥远东方的挑战，是被斩落马下，还是发起绝地反击呢？

1876年在瑞典首都斯德歌尔摩创办的“百年老店”爱立信，一直都是全球通信设备领域的龙头企业。让这个龙头企业无颜面对的这一天终于如期而至。

最近，据市场研究公司IHS Markit数据，在全球移动基础设施市场份额上，华为为28%，爱立信为27%。虽然差距只有1%，但华为还是实现了首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。

这次超越具有重要意义，标志在电信设备领域，中国企业成为世界第一。爱立信也应该心服口服了。其实，早在2013年，在整体业务规模上，华为就以2390亿元人民币（395亿美元）的销售收入和210亿元人民币（34.7亿美元）的净利润，实现了对爱立信的超越——2013年爱立信的销售收入为353亿美元，净利润为19亿美元。

对于这种超越，爱立信并没有服输，而是千方百计地辩解称，华为业务面广，产品线长，是整体销售收入和利润的超越；但在电信设备领域，爱立信仍然是全球引领者，华为并没有实现超越，爱立信仍然比华为强。但现在，面对第三方数据，对于华为的超越，爱立信恐怕无话可说，只有认输了。

在整体销售收入上，爱立信和华为早就不在一个档次上了，其差距之大，可用“天上人间”来形容。2017年，华为销售额突破了6000亿元人民币，利润率约为11%左右；爱立信销售额为1608亿元人民币，亏损351亿克朗(约271亿元人民币)。从销售收入看，前者约为后者的四倍，后者约为前者的1/4；从利润上看，两者差距接近千亿规模。

在世界通信领域，华为和爱立信是一对相爱相杀的存在，彼此你追我赶了很多年。以前，爱立信是师傅，是引领者；华为是学徒，是追随者。现在两者的角色完全掉换了过来。恐怕随着时间的推移，这种差距将越来越大。华为的车轮仍然滚滚向前，不断衍生出新的业务板块，并且攻城掠地，节节胜利。而爱立信专守于一个业务板块，仍然停滞不前，丢城失地，市场份额不断萎缩。据最近消息，由于业务不振，爱立信计划在全球裁员1万人。

这次IHS Markit公布的数据，预示着华为将爱立信裹在身上的最后一块“遮羞布”扯掉了——在电信设备领域比华为强，也曾是爱立信活在华为阴影下的最后一点尊严，现在这点“最后的尊严”也被雨打风吹去，烟消云散了。

当然，爱立信在中国市场耕耘多年，对中国文化掌握和运用炉火纯青，但并没有做到“取其精华，去其糟粕”，甚至是背道而驰，将糟粕发扬光大。早在1892年，中国就向爱立信订购了2000部电话机，开始了双方百年合作的序幕。但让人遗憾的是，中国人勤奋进取的精神，爱立信并没有学到多少，而那种“阿Q精神”，爱立信倒能够活学活用，推陈出新，针对不断下滑的业绩，爱立信不是知耻后勇，而是一味地找理由安慰自己，最近爱立信称，在将来的5G要卷土重来，打一个“翻身仗”。

把宝押在5G上，是爱立信的重要战略部署。但发力5G并非爱立信一家，其竞争对手都在虎视眈眈。华为、新诺基亚（并入阿尔卡特朗讯后）、中兴、三星都希望在5G上有所作为。所以，5G技术恐怕爱立信无法做到独立潮头，一马当先，难从根本上改变目前现状。

所以，贤仲老师认为，押宝5G新技术不是爱立信最好的选择，纵观电信技术一百多年的发展，多少家企业崛起又倒下多少家企业？摩托如此，阿尔卡特如此，爱立信如此，华为曾经也如此（华为遇难记之1993，任正非的焦虑之1998）技术很重要，而更重要的是企业的驱动机制。华为的股权激励机制和人力资源管理为华为提供源源不断的动力！

关于华为大家知道的都很多辟如：2万元起步不到二十年做到400亿美元、世界500强唯一不上市的民营企业、神秘低调的创始人等等，相信大家对于这些华为所取得的傲人成绩都很熟悉！

当然本文不会做无聊的背书，贤仲所分享的是：以2017年企业治理之”股权“入手深度解析那个你所不知道的差点死掉的华为！

题记：股权是企业的跟，股权是企业家的命根！

第一章：华为遇难记之1993

事件起因：

1988年创立于深圳，注册资金仅2万余元，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。华为入行时行业门槛低零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争，很显然华为如果想继续在行业”红海“中生存下来只能另辟蹊径。

事件经过：

1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。

1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。

当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫【莫贝克】的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。（股权众筹）

事件结果：

1995年 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。至此华为完成第一轮资本原始积累，为后面的研发投入奠定了坚实的基础。

事件启示：

让我们看一张华为的股权架构图（当然这不是1993的）

看到这里不得不佩服任总的前瞻视野：他以低投资进入低门槛行业，在行业红海时没有在现有领域打价格战，而是开发新的市场，他不是简单的卖产品而是做横向的产业链霸主，以一招【”股权众筹“】整合上下游完美的解决了：市场动荡、资金缺口、资源缺乏的困境！自此他可以放心的开发海外市场，搞研发、做产品，因为国内的客户已经被他死死地绑在华为的链条上实现了整个产业链的利益共同体。

第二章：华为遇难记之1998

事件起因：

相信这张图片各位都在不同的地方以不同的形式看到过，相同是这位老人家那充满焦虑的眼神。使得华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业，华为通过93年一系列的"农村包围城市”、“股权整合上下游”依然成为行业的霸主。

历史经验说明个人也好、企业也好当经历了重大的成功后难免会陷入迷茫甚至是“小富即安”或者叫发展瓶颈期，这个时候也正是能决定企业的最终走向是继续下一个辉煌还是由此衰败。此时的【华为人】又面临了新的问题，内部山头林立、主义横生、新生力量被压制。【任总华为的冬天的忧虑从何而来】

事件经过：

华为开展了“华为基本法”的起草活动。任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，梳理华为的文化，总结成功经验吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。

“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了【华为二次创业】的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑，《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

事件结果：

“床垫文化”的诞生、开创了“员工人人持股”的股权激励体系。

事件启示：

让我们再次向任总致敬，他又让我们再次见证了什么是股权激励同时也让Made in China高端大气上档次了。

任总在巴塞罗纳参加某次会议的时候，很多的外国巨头向任正非敬酒，让人想起30年前很多美国人跑到日本向当时被称为经营之神的松下幸之助敬酒。我相信这个时候没有人会觉得Made in China是低端、山寨的代言词。

有恒产者有恒心，员工的积极性是需要老板去调动的，员工每天踩着点上班、等着点打卡，取得了小小的成绩后便止步不前，创业功臣倚老卖老排斥新的血液进入公司，新业务业绩一直做不起来，这些问题主要原因不在员工本身而在于公司的激励制度、老板的引导。

既然讲到了华为顺便讲讲股权激励：

公司股权分配：

公司要想做大做强做成百年基业，必先要有一个硬朗健康的股权架构、内部机制。如果把企业比作一棵参天大树，那么最初的股权分配和股权规划就是这棵大树根基，决定大树能长多高，长多壮。同样最初的股权顶层架构设计也是决定一个企业能发展多大规模，能走多远。

平衡股东关系

吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。很多企业出了问题其根本不在外部，而在于内部，1号店、俏江南、真功夫、雷士照明，创始人都是因为股权丧失公司控制权，中国最大的快餐连锁企业真功夫更是因为股东内耗影响上市进程。

再也不要大意失荆州！再也不要辛辛苦苦做大的公司拱手让人！企业有5条生命线条线！1、（）%老板有完全控制权；2、（）%老板有相对控制权；3、（）%老板有一票否决权；4、（）%界定同业竞争权利；5、（）%可以申请 解散公司。

股权顶层架构设计是一个企业的跟，而股权激励就是为企业成长提供的养分，源源不断的发展动力。

内部激励：

一、对公司的CEO必须进行股权激励（管理工资+在职分红）； 二、对团队负责人必须进行股权激励（虚拟受限股）； 三 、对“昨日黄花”必须进行股权激励（工龄股，体现企业家的商德）； 四、对“明日之星”必须进行股权激励（期权+期股）

外部激励：

对企业上下游必须进行股权激励，上对供应商、下对客户、中对同行，都是企业可以用股权整合的对象，做产业链的整合。

股权激励操作落地法：

股权激励D4WH法（进入、退出机制的设定）

第三点本文先不做详细讲解。

具体案例具体分析，可加老师私信咨询。

众所周知本文作者贤仲老师的主业是做企业咨询培训的，细分行业中的股权激励咨询和培训的，既然你来了，那就是缘分贤仲老师帮你的企业排排，如果还没做企业就帮你增加一些知识。相信你已走过许多地方的路 行过许多地方的桥 看过许多次数的云 喝过许多种类的酒，但贤仲老师帮你排的只在这里有。贤仲梳理股权D4WH法，绝对让你轻轻松松搞定股权。

重要的事情结尾再重复一遍，不加作者贤仲老师微信3287085868，文章白看

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