【商业观察】莫欺少年穷----打翻身仗的汉堡王BURGER KING

导读:近日，汉堡王宣布收购加拿大快餐公司Tim Horton's。为了少缴税，合并后的这家全球第三大快餐连锁店将总部搬到加拿大。这次精打细算是来自一群80后管理团队的创意：首席执行官施瓦茨只有33岁、首席财务官28岁、负责投资者关系的主管29岁(标准普尔500公司CEO的平均年龄是57岁：最年轻的CEO扎克伯格30岁，最老的巴菲特84岁)。

有着60年历史的汉堡王几经易手，一直追赶麦当劳而不得，直到2010年，施瓦茨继任CEO后大刀阔斧地削减成本和改革，最终使汉堡王股价增幅和经营业绩远超麦当劳……

去年夏天，在迈阿密的某家汉堡王餐厅，人们有时会看到一位棕色卷发、高颧骨的男子，他身材瘦削，笑容可掬。他有时在制作汉堡王招牌食品皇堡，有时在汽车外卖 窗口服务，还有时在打扫洗手间。他叫丹尼尔·施瓦茨(Daniel Schwartz)。他在店里学习怎样在35秒钟之内做好一个皇堡，与其他员工打成一片，唯一不同的一点是，总有一个家伙拿着摄像机在他旁边跟拍。其中有一个镜头，施瓦茨不无夸耀地说，“过去两天，我大概打扫了15个洗手间。”

施瓦茨是谁？他何以如此兴奋？答案很简单：他去年6月被任命为汉堡王的首席执行官，年薪高达70万美元；现金奖金如果能全部拿到，将是这个数字的两倍。他之所以激动之情溢于言表，还有一个原因就是：他才32岁，却已大有希望成为美国快餐业的明星人物。

但另一方面，施瓦茨也面临着巨大挑战，而且这挑战可不止如何确保洗手间的抽水马桶光亮洁净这么简单。他是这家连锁快餐企业自1954年创建以来的第21位首席执行官。公司曾先后五次易主，多年来饱受东家冷落以及发展战略缺乏连贯性之苦。施瓦茨几位前任的主要竞争对手只有麦当劳和Wendy’s，到了他这里，老对手依然在，而他同时还要防止顾客流向Chipotle Mexican Grill和Panera Bread等新同行。据快餐业咨询公司Technomic的数据，后面这两家公司去年在美国市场的销售额分别增长了17%和12%。相比之下，汉堡王及其两家老对手的销售增长一直表现平平。

加入汉堡王前，施瓦茨在快餐业没有任何任职经历。大学毕业后，他在华尔街打拼了近10年。如今他身边的人基本也都是来自金融界的同样年轻而热切的面孔：首席财务官乔什·科布佐(Josh Kobza)今年28岁。他俩开电话会议的时候，一起参加的通常还会有36岁的汉堡王北美业务总裁亚历山大·马塞多(Alexandre Macedo)，以及29岁的负责投资者关系事务的萨米·西迪吉(Sami Siddiqui)。四个人当中，只有马塞多刚刚沾上70后的边儿。

对于企业经营领域，施瓦茨可以说是局外人。

非营利性商业研究机构世界大企业联合会的执行主管马泰奥·托内洛(Matteo Tonello)说，除了在硅谷这样的高科技领域，企业界年轻人担任首席执行官的可谓凤毛麟角。他说，标准普尔500指数公司中，新任首席执行官去年的平均年龄是53岁。而据企业管理人士及董事会人士数据研究机构BoardEx的统计数字，如果将施瓦茨与财富1000强公司的CEO相比，他是排在Facebook掌门人扎克伯格之后的最年轻的CEO。托内洛说，“人们一般认为，企业还是应该找一位有经验的掌门人。对于年轻人，大家还是有很大的不信任。”

不过，眼下汉堡王的种种经营风格更像是一家初创企业，而不是典型的连锁汉堡餐厅。2010年，汉堡王被3G Capital通过总价40亿美元的杠杆收购买下。3G Capital是一家总部位于巴西的私人股权投资公司，与伯克希尔哈撒韦公司联合拥有亨氏公司，管理层主要成员中有人还是酿酒企业百威英博公司的董事会成员。3G Capital联合创始人、74岁的亿万富翁豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)喜欢招揽年轻的管理人才，并将他们安插到公司旗下企业的最高管理层。掌管Pershing Square资本管理公司的纽约对冲基金经理威廉·艾克曼(William Ackman)对此表示，“谁说只有年资够老才能干得好？”Pershing Square是汉堡王的第二大股东，仅次于3G。

在施瓦茨及其同仁的积极倡导下，3G Capital开始大力推行削减成本的做法。他们时常提到，要向汉堡王的每一位员工灌输“主人翁意识”，让员工像管理自己的钱袋一样管好公司的钱。在这一 原则指导下，以前一些可观的额外福利被砍掉了。2008年，，，今后将不再享受免费啤酒。亨氏公司6月份被3G和伯克希尔哈撒韦公司联合收购之后，员工们接到指令，要求他们上交办公室里的微型冰箱。

施瓦茨督导执行了大量削减成本的动作（他拒绝就本文接受采访）。以2013年的统计，在全球35429家麦当劳餐厅中，麦当劳自有的占19%。Wendy′ s旗下6557家餐厅的自有率为18%。汉堡王以往的情况与它们非常类似。2011年3G Capital公司刚买下汉堡王的时候，其全球12174家餐厅中有11%是自营。收购完成后，汉堡王出售了绝大部分餐厅，只留下52家自营，用于为其品牌培训管理人员及测试新品。

鉴于这种与业内同行大相径庭的做法，一些人对汉堡王的战略提出了质疑。纽约餐饮业咨询师马尔科姆·纳普(Malcolm Knapp)说，“如果你手里没有一定数量的自营餐厅，你怎么能真正了解自己旗下餐厅的经营情况呢？”他认为，汉堡王管理层这么做，表明他们最感兴趣的只是从旗下餐厅“抽血”。霍华德·佩尼(Howard Penney)同样也对施瓦茨的做法表示怀疑。他是位于康涅狄格州斯坦福德的Hedgeye风险管理公司的执行董事。他认为，“这是一种财务运作手法。”虽然汉堡王反驳了此说法，但这种怀疑并非没有道理。汉堡王卖掉1200家餐厅的所有权之后，截至2013年的统计显示，其企业员工总数从原来的38884人降到了2425人。如今，它的收入流几乎全部来自旗下特许加盟店的特许权费（平均约为一家加盟商每月收入的4%）。虽然这些收入总数少于以往，但现在的汉堡王已经变成一台提款机。3G公司在动用这些资金时从来不会感到束手束脚。

与此同时，汉堡王品牌的整个业务规模一直在持续扩张。施瓦茨已与巴西、中国和俄罗斯等国的餐饮业者和金融界人士达成多宗协议。他们不仅买下汉堡王脱手的餐厅，还开设了新的加盟店。于是，在汉堡王自己缩编的同时，全球范围内汉堡王旗下的餐厅总数却在增加，仅2013年就增加了1493家，达到13667家。而这么做无须汉堡王自己花多少钱，它的加盟伙伴带来了大量现金。

对汉堡王种种变化，华尔街反响强烈。2012年6月，汉堡王重新募股上市，市值为46亿美元。到今年7月初，其市值已超过90亿美元。如今，对其战略持怀疑态度的人成了少数派，投资界的许多人希望麦当劳和Wendy′s也能效仿汉堡王这班年轻人的做法。RBC Capital Markets餐饮业分析师戴维·帕尔默(David Palmer)说，“这些做法在汉堡王身上似乎奏效了，现在，人们开始讨论其他餐饮企业的战略是否可以改进。比如说，他们为什么不能也像汉堡王那么做呢？”

这样的烂摊子怎么救？

施瓦茨在纽约州阿伯森市的一个中上层家庭长大，这里位于长岛郊区，离皇后区不远。施瓦茨从不掩饰自己的远大梦想。在惠特利中学1998年的学生年鉴里，，可以视作这方面的一个总结。这段话是这么说的：“有的人生而伟大，有的人通过后天努力变得伟大，而有的人被时势不由分说地打造成伟人。”

施瓦茨在康奈尔大学时念的是管理和应用经济学。大学毕业后，他成了瑞士信贷第一波士顿银行的一名分析师，随后在斯坦福德一家对冲基金做过一段时间。据汉堡王一位女发言人的叙述，2005年，施瓦茨听说3G Capital要在纽约设立办事处后申请加入该公司。

对于一位24岁的年轻人来说，这是一个很有预见的想法。施瓦茨加入3G后先是做分析师，很快被提升到私人股权投资部门。他参与了公司争夺美国铁路公司CSX董事会席位的工作，可以看到3G公司当时就已对年轻的施瓦茨赋予重任。

2010年的汉堡王收购案，施瓦茨已成为主要策划者。最后收购溢价高达46%，让很多人大惑不解，因为汉堡王当时已是一个烂摊子，萎靡不振已经很多年。当年，詹姆斯·麦克拉默(James McLamore)和戴维·埃格顿(David Edgerton)两人在迈阿密创办汉堡王之后，一直勉强维持经营。有一天他们突然发现，位于佛罗里达州杰克逊维尔的另一家汉堡店却人头攒动。那个地方脏乱不堪，男士洗手间的门破得只剩下一只铰链。但是有一点，他们的汉堡味道很好，而且个头也大。

在日后出人意料地大受好评的自传《汉堡王》一书中，麦克拉默写到他是怎么想到要做皇堡的。那天下午，在从杰克逊维尔开车回迈阿密的路上，他变得兴奋不已。“仪表盘旁边的杂物盒里有一小瓶波本威士忌，我朝刚才在加油站买的一瓶七喜里加了一点儿。”他一边喝着七喜，满脑子想的都是他刚刚吃掉的三明治，还有怎么样才能做出类似的东 西。

1957年，第一个皇堡新鲜出炉，立刻在市场上大受欢迎，汉堡王也将自己定位为可与麦当劳分庭抗礼的对手。麦克 拉默梦想着超过麦当劳，坐上美国快餐业头把交椅，但结果未能如愿。1967年，迫于股东的压力，麦克拉默同意卖掉公司，接手的是Pillsbury。但他很快就后悔了，因为Pillsbury无意像麦当劳那样快速开设新店。汉堡王品牌从此被越甩越远。1998年，旗下拥有烈性酒、烟草和业务的英国企业集团Grand Metropolitan买下了Pillsbury，这种业务格局之下，汉堡王更加得不到重视。9年之后，Grand Metropolitan与吉尼斯公司合并，组建帝亚吉欧。新集团希望重点发展威士忌品牌尊尼获加，而不是皇堡。到了2002年，帝亚吉欧通过一桩杠杆交易，将汉堡王作价15亿美元，卖给了由TPG、贝恩资本和高盛三家公司联合组成的收购方。汉堡王的特许加盟商对TPG及其联合投资方欢迎有加，他们乐得逃离帝亚吉欧的桎梏。汉堡王加盟商协会主席朱利安·约瑟芬森(Julian Josephson)2002年曾在一份声明中宣告，“汉堡王的新时代终于就此到来。”

好景不长，这种祥和氛围并未 持续多久。汉堡王在供应品种里增加了1美元一份的双层芝士汉堡。这个品种增加了销售额，从而为汉堡王带来更多特许费收入。但是加盟商们却对它恨得直咬牙， 因为以如此低价出售大号芝士汉堡，他们根本没钱可赚。加盟商协会不惜诉诸法庭，要求汉堡王停止销售这种汉堡。当时担任汉堡王加盟商关系顾问的纳普说，“情况简直糟透了。”

就在这个时候，施瓦茨和其他3G管理层的人从天而降，带着价值40亿美元的收购要约——其中包括价值16亿美元的股票，外加承担汉堡王的负债。TPG和联合持股方接受了。

按你的方式来

如何让汉堡王重整旗鼓，3G对此早已胸有成竹。2010年，收购交易完成后，新东家上调了双层芝士汉堡的售价，还与加盟商就诉讼达成和解。根据汉堡王提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件显示，曾担任铁路企业负责人的汉堡王新任CEO博纳多·希斯(Bernardo Hees)在迈阿密总部解雇了375名员工，总部之外也解雇了275人。当年10月份，新任汉堡王副首席财务官的施瓦茨来到迈阿密，执行比较温和的削减成本措施。 Franklin)说，“博纳多像是名指挥，而施瓦茨就是首席小提琴手。”

，为铲除管理层认为可有可无的开支，施瓦茨发挥了不可或缺的作用。公司的行政专机很快被卖掉。来自3G的人士还关闭了原公司高层和他们的秘书人员享用的舒适办公楼（汉堡王员工称其为“高管楼”）。如今，管理人士都坐在简朴的开放式办公室里。3G还发现，公司的欧洲、中东和非洲地区分部 (EMEA)每年都要在意大利某处湖畔城堡里举行狂欢，花费高达100万美元。不用说，这等好事也不会再有了。

不过，有些节支措施似乎并不是为了节约大笔资金，更多是为营造一种节俭的氛围。公司要求员工用Skype打长途电话，还鼓励他们少用传真，尽量将文件扫描后用电子邮件发送。员工还被要求上交个人打印机，大家一起用公用打印机。凡此种种，不一而足，但与转让旗下餐厅的做法比起来，这些只是小巫见大巫。公司的想法很简单：与有丰富经验的特许加盟商相比，谁更胜任汉堡王餐厅经营者的角色？而且，转让餐厅还能让3G省下重新装修餐厅所需的超过4亿美元开支。转让之后，这些钱就可以由新东家承担。

新管理层接手汉堡王之后，从初步情况看，公司的前景大有改观。2012年，汉堡王净 利润增长34%，达到1.18亿美元。同店销售则从前一年的下滑0.5%逆转为增长3.2%。实现如此转变的部分原因在于，汉堡王推出的新品种达到历史最大规模。与此同时，施瓦茨与国外餐饮业者达成多宗协议，汉堡王餐厅的全球布点进一步增加，带来了更多特许费收入。

万事俱备之后，3G让汉堡王再次募股上市。它自己留下70%股份，拿出30%的股份售予艾克曼牵头的财团，募集到15亿美元。这个数字与3G收购汉堡王时以股份方式支付的金额大体相当。纳普说，“这等于他们最后一分钱没花，空手将汉堡王收入囊中。”

2013年6月，CEO希斯离开汉堡王，改任亨氏掌门人，施瓦茨得以接任。上任伊始，他花了一个月时间到多家分店实习受训，观察餐厅厨师和洗碗工的工作情况。汉堡王全球培训事务高级主管布兰登·伯格(Brendan Berg)担任他这次培训的指导。伯格记得，由于菜单上增加了很多新品种，他的老板为跟上点单的顾客忙得晕头转向。伯格说，“我们俩并排站在柜台那里，他对我说，‘布兰登，这里怎么好像有那么多东西啊’。”

体验过几次午餐时间的手忙脚乱之后，施瓦茨认为，有必要精简菜单，推出新的容易配餐且不需要太多种食材的品种，比如去年9月推出的Satisfries薯条，它的卡路里和脂肪含量比汉堡王的传统薯条都要低（传统薯条仍在供应）。

此外，施瓦茨还大幅改组了管理团队，将年龄跟他接近的人提拔到高层岗位。由此，公司管理层的平均年龄从原来并不算高的41岁降到39岁。，“这是一个年轻、有朝气的团队。他们的确是一帮非常智慧的家伙。”施瓦茨这么重视改造菜单还有其他原因。到2013年，在降低成本方面，汉堡王能做的几乎都做了。这就意味着，要想阻止业绩下滑，就必须卖出更多的汉堡和薯条。

说到拉低业绩的因素，美国市场尤其突出。据Technomic的数据，2013年，全美汉堡王餐厅的年销售额下降1%，为85亿美元。针对这种形势，施瓦茨必须想出新的餐品，而且这些新品种还不能像当年售价仅1美元的双层芝士汉堡，它们必须能为加盟商带来足够利润。汉堡王没有公布细分的毛利率，但它最大的加 盟商Carrols Restaurant Group会公布。Carrols是总部位于纽约州锡拉丘兹的上市公司，截至去年，Carrols拥有538家汉堡王餐厅。2012年5月，Carrols从汉堡王手上买下了278家餐厅，出价是1600万美元现金及29%的Carrols股份，外加董事会的两个席位，其中一个席位目前由施瓦茨担当。去年，由于大举借款装修餐厅，Carrols亏损1300万美元。Carrols首席财务官保罗·弗兰德斯(Paul Flanders)表示，公司希望明年对其垃圾债券作再融资，并降低亏损。他对施瓦茨表示赞赏，并称Satisfries薯条很对路。今年7月，Carrols又买下21家汉堡王餐厅。汉堡王有140名员工，专职对加盟商提供现场培训，帮助他们提高赢利能力。

前不久的一个上午，在曼哈顿中城区的一家汉堡王餐厅里，一脸笑容、不知疲倦的培训师莱斯利·约翰逊(Leslye Johnson)跟餐厅经理基莎纳·斯科特曼(Kishana Scotchman)坐在一起。约翰逊打开iPad，向斯科特曼展示了几十份图表，是斯科特曼各项业绩的排名，从汉堡销售额、餐厅清洁度到餐厅服务、员工亲和力等等。

今年29岁的斯科特曼身材娇小，长着长长的睫毛。她全神贯注地听着，不时在一个粉色笔记本上做记录。

汉堡王方面对旗下餐厅经营管理的介入收到了相当成效。据RBC的数据，汉堡王今年一季度的同店销售上升2%，而麦当劳同期只有0.5%。加盟商们对施瓦茨也很满意。GPS Hospitality首席执行官汤姆·加内特(Tom Garrett)说，“我并不关心他们过去有多少经验。但他们极其聪明，学得非常快。”GPS公司从2012年起已从汉堡王手上买下61家餐厅。

今年7月末，汉堡王股价上涨了15%；麦当劳下跌2%；尽管Wendy′s新推出的椒盐培根芝士汉堡引起市场关注，但其股价仍下跌6%。对此，就连对汉堡王新战略持怀疑态度的Hedgeye公司的佩尼也感到汉堡王很了不起。他说，“它的股价表现比我预料的好。”

不过，汉堡王的股价表现或许不完全是因为其汉堡销量。该公司一直在公开场合谈论后面几个月要对其债务作再融资的事。这一计划或许能让汉堡王做出有利于股东的动作。RBC的帕尔默估计，该公司可能会派发特别股息，而最大的受益者将是汉堡王的头号股东3G公司。

今年6月，施瓦茨大部分时间都在国外与多位加盟商和投资人接触。他没有参加在麦迪逊大道纽约宫酒店举行的Piper Jaffray年度消费行业大会。会上有许多餐饮业人士，迎候的则是满屋子想了解他们的菜单品种和新店扩张计划的分析师。

汉堡王首席财务官科布佐也在现场。谈到再融资的话题时，他措辞暧昧，但足以吊人胃口。他说，“那么做可以释放相当数量的现金，从而让我们有可能回馈给股东。”他还提到，汉堡王在告别法国市场15年之后已经重返当地。“他们还记得皇堡，”他说，“在机场的时候，安检人员看到我们衬衫上的汉堡王标识时问我们，‘汉堡王？在哪里？’”

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