没有真功夫,少来玩整合!

“抱团取暖”，是人的本能，也是经济发展的必然趋势，在药店的发展历程中，整合也是少不了的步骤，特别是当新医改后整个医药零售行业进入规范期和调整期时，整合就成为一个最为热门的话题。

从药店联盟，到单店联盟或加盟性质连锁药房，或者采购联盟等等，花样多多，大家似乎找到了弯道超车的捷径，一夜之间成为行业整合者、资本营运高手之势俨然唾手可得，可谓万般热闹，百般沸腾。

但是，即便是从整合全盛期开始的2009年起计算，近8年的时间内，在风起云涌的整合大潮中，能够算作成功的案例可谓少之又少，即便是很多声名远扬的整合事件，最终要么在整合的路上“煎熬着”，或者永远在路上。

笔者从药店联盟到加盟连锁以及并购整合，都或多或少以不同的角色参与过，特别是近年来，直接作为整合的主导者开展过一些并购整合行动，大多数以失败告终，但是也有一些成功的火花。通过梳理这些案例，笔者得出的核心观点就是：没有真功夫，少来玩整合。为什么这么说呢？

所谓整合，简单说就是玩1+1>2的事情。不过,无论是整合者，还是被整合者，其最终利益是否真正实现存在着不确定性，且都有可能丧失部分管理权或者现实利益的风险，甚至可能失去原有的利益，包括构成各个经济独立体的具体人员的利益问题。

即便最后的结果在理论和细节上整体收益确实存在大于2的大概率事件，或者在现实中已经向大于2的方向进行了有效的转变，利益的分配和精力金钱的付出，是否与承担的风险等对等是各方考量的重点；尤为关键的是，这种对等还属于一种心理感受，并无一定的标准，即便是大家一致认可的方案，最终也会产生不同的见解，并且也许都认为己方的付出较多，与所获不相符。

商界无傻子，不仅体现在利益分配上的纠葛，还表现为主导权的纠葛上，从笔者的经营实践来看，一个即便是南辕北辙的错误决定，只要坚持执行，也会最终到达成功的彼岸，虽然过程艰难，但结局可能圆满，因为地球是圆的。

但是忽左忽右的执行，只会白白地浪费时间和金钱，毫无成功的可能。作为企业掌控者，往往非常热衷参与管理，甚至希望在整个整合过程中发挥自己的“光和热”，而从整合的具体措施来看，往往都是利弊兼备，风险与利益并存，很少有必然成功的方案，需要的是最大的诚意以及最大限度达成共识，然后全力推动执行。

真正的整合，需要真功夫，这种真功夫要么是雄厚的资金实力一买了之，被整合者从今以后与原所有者从此再无关系，当然这不属于纯粹意义上的整合，而属于土豪的做法。其实，即便是这种土豪式并购，也存在原所有者是否愿意将自己的心血交出，让其获得更美好前景的问题，原有员工也会有“明天是否会更好”的顾虑。

对于大多数整合者来说，最大的失败之处在于自身缺乏足够的吸引力，有的“主导者”的强大主要得益于政府支持或者先发优势，在具体经营上并无过人之处；或者本来具有一定的优势，但是花费太多时间在整合上，以及看似与整合相关的聚会、论坛上，在企业内部管理上不用心，导致企业逐步失去原有的经营管理优势。

笔者也曾经陷入此类迷潭。在整合期间，一直借助于各种场合，与潜在整合对象进行着分享、讲解。应该说，前期的确吸引了很多的参与者，但是随着整合进入到关键阶段，即实际利益的重新整合阶段，这时候不少的参与者却进入到了观望徘徊阶段，不愿意迈出关键一步，从而使整合陷入停顿。究其原因，在于被整合者无法看到明确的好处，换句话说就是吸引力不够。

因此，当笔者再次着手新的整合平台后，虽然之前的相关资产所有者都表达了希望整合的意愿，笔者并没有将精力放在整合本身上，而是选择了一个更小的可以施展的平台，经过数月的努力，使公司业绩得到了快速提升。在快速增长的业绩面前，一直停留于口头的其他被整合者，开始频繁前来要求进行统一管理，甚至当笔者要求整合财务审批及总经理任免权时，虽然遇到一些不满和非议，但最终还是同意了这一关乎整合成败的前提条件。

自古以来都有“栽好梧桐树，引得凤凰来”的说法，整合本来就是各方利益的再分配。人的欲望是无限的，但总的来说都希望利益最大化，在此过程中，如果没有整体利益的增加，就没有办法完成利益蛋糕的分配，因此必须扩大蛋糕的总量，才能在基本满足参与者利益需求的基础上，让其接受新的利益格局。这就需要在可复制的经营技术上得到相关参与者的认可，特别是现实中得到验证。

以笔者的经验为例，当其他参与者因为严苛条件徘徊思考之时，笔者集中精力完成了经营管理改造升级，由于基数相对比较少，当月即实现环比增长接近30%，从而进一步加强了整合者对被整合者的吸引力。

最后，笔者建议，与其花费时间在整合本身上，不如抛出整合的旗号，专心做好自己的经营，用实实在在的业绩吸引被整合者，这样会使整合事业更高效，发展更稳妥。