导读
真功夫餐饮管理有限公司，是中国快餐行业前五强中唯一的本土品牌。1990年由潘宇海在东莞长安创办，公司成立之初由潘宇海占股权50%，潘宇海的姐姐潘敏峰与姐夫蔡达标占50%，工作职责为潘宇海负责企业内部管理、蔡达标负责外勤事务的分工、潘敏峰负责资金管理。
从2011年因真功夫的监事、创始人潘宇海的妻子窦效嫘的举报牵扯出蔡达标的刑事案件，蔡、潘双方整整斗了4年，完全不可调和。业界本以为蔡达标41.74%的股权拍卖出去，真功夫两大股东的内斗就能彻底画上句号了，岂料半路杀出个拦路虎，最近才爆出评估公司对真功夫竟然只给出了不到7亿的估值，远低于7年前真功夫20亿的估值，这让已经心生“退意”的蔡达标无法接受，也给真功夫股东纷争何时完结又打上一个大大的问号。对真功夫而言，两大股东其中一方退出已是理清纠纷的唯一出路。
回顾真功夫两大股东内斗的这4年，导火索在于真功夫欲谋划进入资本市场蓝图、进行去家族化改革时，两方利益的分配不均。其根结在于真功夫在股权架构上的天然缺陷，比如两大股东多年来走的是股权相对均衡的路线，大家股权比例对半分。这个缺陷在股东之间处于相互信任的蜜月期时很容易被掩盖，而当两大股东心生嫌隙之时，就马上带来了致命的冲击。对于家族企业而言，在创业初期各股东之间的股权或许并不会很清晰，大家对未来的美好想象就能激励大家不计得失地投入，从而迅速推动企业发展。但在企业壮大之后，股东之间利益的不均衡问题会慢慢显露，尤其是看到对方在蚕食自己的利益时，信任感便会变得荡然无存。
这样股权结构的家族企业发展到一定阶段时，要如何扭转天然缺陷，从而维系企业的高速成长？我们且从以下三个方面来进行探讨：
一、财务精细化核算
通过精细化会计核算，动态地根据各方的贡献，在股权上对贡献比较大的一方有所补偿，从而实现家族股份重新动态地配置。所以，真功夫股东之争给家族企业一个最大的教训就是股东之间的股权不能平均，要保持核心投资者的控股地位。
二、规范制度机制改革
为何真功夫的 “去家族化”会引发两大股东内讧？一个重要的原因就在于真功夫“去家族化”最后演变成一方压倒另一方的改革。“去家族化”应该是透明的、规范化的，而不应该是利益多寡之争。对蔡达标和潘宇海而言，在整个内斗过程中，恐怕各自都认为自己是占理的一方。而这个恰恰暴露出家族企业一个最核心的问题——制度是否合理。对家族企业而言，要从最初的关系企业转变为制度企业。而制度更多是一种游戏规则，比如在董事会人员任命、内部管理、规章制度等方面都要有章可循，要吸收更多的股东进来帮助企业做决策；要吸收内外部董事让企业建立多元结构的董事会。而遇到两大股东意见不合时，应该有良好的机制来判定。比如在决策层面，明确究竟是大股东说了算还是董事会说了算。
三、引入外部资源
其实真功夫当年“去家族化”的路走得是对的，毕竟就算家族成员有能力管理体量是1000万的企业，不代表其有能力运营体量为1亿甚至10亿的企业。这个时候必须引入外部力量支撑企业发展，这种外部力量包括职业经理人、投资方等等，需要带入市场化的运营和管理思维。
虽然真功夫方面一直在强调股东纷争没有影响企业经营，但如果不是股东纷争，或者真功夫现在的门店数已经超过千家而非现在的600家；如果不是股东纷争，或者真功夫现在已经可以傲立资本市场之上，笑看其它快餐连锁打得头破血流。因此在市场逐步走向股权清晰的形势下，进行财务精细化核算明确分配、制定规范制度机制改革、利用外部资源引入管理思维与资本是家族企业财务及经营管理的发展方向。
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